人事/人力资源管理导论案例
人事/人力资源管理导论案例
案例背景
詹妮弗·卡特于1984年6月毕业于州立大学，在对几种可能的工作机会进行考虑之后，她决定从事自己一直计划去做的事情--进入她的父亲杰克·卡特(Jack Carter)的企业。
杰克·卡特分别于1970年和1972年开了自己的第一和第二家洗衣店。对他来说，这些自动洗衣店的主要吸引力在于它们是资本密集型的而不是劳动密集型的，这样，一旦对机器的投资已经做出，洗衣店靠一个没有什么技术的看管员就足可以维持了，而平常在零售服务业中所常见的那些人事问题就不会出现了。
尽管靠一名无技术的劳动力就能维持运转是卡特开洗衣店的主要原因，但是到1974年，他还是决定扩大服务内容，在各洗衣店中增加干洗和衣物熨烫服务。换句话说，他增加此项服务所依据的战略是相关多角化经营战略，即增加与现有的自动洗衣业务有关联的那些服务项目。他增加这些新服务项目的一部分原因是：他所租用的场地当时尚未得到充分的利用，因此，他希望能够更为充分地把场地利用起来;另一方面，正如他所说的：“我已经厌烦了把我们自动洗衣店顾客的衣物送到五英里以外的干洗店去干洗和熨烫，而且还让它们拿走了本属于我们的大多数利润。”为了反映出服务内容的扩展，卡特将他的两家洗衣店更名为“卡特洗衣中心”，由于对两家洗衣中心的成果极其满意，所以他决定在今后的5年中再开4家类似的洗衣中心。这样，平均每家洗衣中心都需要有1名现场管理人员以及7名左右的雇员，年收入大约为30万美元。詹妮弗·卡特从州立大学毕业后所要加入的正是这样一个由六家铺面组成的连锁洗衣服务中心。
她同父亲之间所达成的共识是，她将成为替老卡特解决问题的人或顾问，她的目标有两个：⑴学习经营业务;(2)引进新的管理观念和管理技术来解决经营中的问题，从而促进这个小企业的发展。
www.pmceO.com 物业经理人网篇2：江X房地产开发公司人力资源规划管理办法
江*房地产开发公司人力资源规划管理办法
浙江**房地产开发有限公司人力资源规划管理办法
(二O**年一月六日)
1总则
1.1适用范围
本办法适用于浙江**房地产开发有限公司(以下简称公司)。
1.2目的
人力资源规划是**公司发展战略的组成部分，是公司各项人力资源管理工作的依据。其目的是根据公司战略发展目标要求，科学地预测、分析公司在变化环境中的人力资源的供给和需求情况，制定必要的政策和措施，以确保公司在需要的时间和需要的岗位上获得各种需要人才。为有效的支持公司“巩固浙江、发展安徽、拓展其它”的战略发展，特制定本办法。
1.3原则
(一)可行性
人力资源规划的制定要注意实施条件的限制，应该在外部环境与内部条件结合研究和寻求动态平衡的基础上来制定。影响人力资源规划的因素来自两个方面：即外在因素与内在因素。外在因素包括法律变更、政策改变、房地产开发市场形势、地域变化等;内在因素包括组织变革、经营策略改变、员工职业发展改变等。
(二)一致性
人力资源规划具有外部一致性和内部一致性。外部一致性是指人力资源规划应当同公司的战略计划、经营计划、年度计划相配合;内部一致性是指人力资源规划应当同所有其他人力资源管理活动，如招聘、培训、工作分析、薪酬等工作计划相一致。
(三)可持续发展性
人力资源规划本身就具有很强的战略意义，并且与各项工作的联系都非常紧密，同时也是企业发展的基础平台。可是人力资源也正是最不可预求与控制的，因此，人力资源的规划不仅要适合当前状况，更要具有自省机制，能够持续发展，适应不同的社会环境，推动企业的拓展。
2人力资源规划的内容
2.1人力资源规划的层次
人力资源规划包括两个层次，即总体规划及各项业务计划。人力资源的总体计划是有关计划期内人力资源开发利用的总目标、总政策、实施步骤及总的预算安排。各项业务计划包括：配备计划、退休解聘计划、补充计划、使用计划、培训开发计划、职业计划、绩效管理与薪酬福利计划、劳动关系计划等。
2.2业务计划
1)配备计划是指中长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况;
2)退休解聘计划是指因各种原因离职的人员情况及所在岗位情况;
3)补充计划是指需要补充人员的岗位、数量和对人员的要求;
4)使用计划是指人员晋升政策和时间，轮换工作的岗位情况、人员情况、轮换时间;培训开发计划是指有关培训对象、目的、内容、时间、地点、培训师资等;
5)职业计划是指骨干人员的使用和培养方案;
6)绩效管理与薪酬福利计划是指有关个人及部门的绩效标准、衡量方法;薪酬结构、工资总额、工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等;
7)劳动关系计划是指减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施。
2.3人力资源规划的期限
人力资源规划期限是短期(1年)、中期(3-5年)，还是长期(5-10年)，一
般来说要与公司总体规模相一致。它主要取决于公司所处环境的确定性、稳定性以及对人力素质的要求。通常，经营环境不确定、不稳定，或人力素质要求低，从而随时可以从劳动力市场上补充时，可以以短期规划为主;相反，若经营环境相对确定和稳定，而对人力素质要求较高，补充比较困难时，就应当制定中长期规划。人力资源规划期限与经营环境的关系参见下表。
表1 人力资源规划期限与经营环境的关系
短期规划-不确定/不稳定 长期规划-确定/稳定
出现许多新的竞争者 很强的竞争地位
社会、经济、技术条件飞速变化 渐进的社会、政治、技术变化
不稳定的产品/服务需求 稳定的需求
组织规模较小 很有效的管理信息系统
恶化的、较差的管理状况 强有力、较好的管理状况
3人力资源规划的编制
3.1人力资源规划程序
公司要有一套科学的人力资源规划，就必须遵循编制人力资源规划的程序与方法。详见附件一：《人力资源规划程序》。人力资源规划的制定有下列七个步骤：收集分析有关信息资料、预测人力资源需求、预测人力资源供给、确定人员净需求、确定人力资源规划的目标、人力资源方案的制定、对人力资源计划的审核与评估。
3.2 收集分析有关信息资料
收集分析有关信息资料是人力资源规划的基础，对人力资源规划工作影响很大。与人力资源规划有关的信息资料包括：企业的经营战略和目标、组织结构的检查与分析、职务说明书、核查现有人力资源(现有人力资源的数量、质量、结构及分布状况等)
3.3 预测人力资源需求
它主要是根据公司发展战略规划和本公司的内外条件选择预测技术，然后对人力需求的结构和数量进行预测。人力资源需求预测分为现实人力资源需求预测、未来人力资源需求预测和未来流失人力资源需求预测三部分。其具体步骤如下：
1)根据职务分析的结果，来确定职务编制和人员配置;
2)进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求;
3)将上述统计结论与部门管理者进行讨论，修正统计结论;
4)该统计结论为现实人力资源需求;
5)根据企业发展规划，确定各部门的工作量;
6)根据工作量的增长情况，确定各部门还需增加的职务及人数，并进行汇总统计;
7)该统计结论为未来人力资源需求;
8)对预测期内退休的人员进行统计;
9)根据历史数据，对未来可能发生的离职情况进行预测;
10)将(8)、(9)两项的统计和预测结果进行汇总，得出未来流失人力资源需求;
11)将现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失人力资源需求汇总，即得到企业整体人力资源需求预测。
3.4预测人力资源供给
供给预测包括两方面：一是内部人员拥有量预测，即根据现有人力资源及其
未来变动情况，预测出规划期内各时间点上的人员拥有量;另一方面是外部供给量预测，即确定在规划期内各时间点上可以从企业外部获得的各类人员的数量。一般情况下，内部人员拥有量是比较透明的，预测的准确度较高;而外部人力资源的供给则有较高的不确定性。公司在进行人力资源供给预测时应把重点放在内部人员拥有量的预测上，外部供给量的预测则应侧重于关键人员，如各类高级人员、技术骨干人员等。其具体步骤如下：
1)进行人力资源盘点，了解公司员工现状;
2)分析公司的职务调整政策和员工调整历史数据，统计出员工调整的比
3)例;
4)向各部门经理了解可能出现的人事调整情况;
5)将(2)、(3)的情况汇总，得出企业内部人力资源供给预测;
6)分析影响外部人力资源供给的地域性因素，包括：公司所在地的人力
7)资源整体现状、有效人力资源的供给现状、对人才的吸引程度、公司能够提供的各种福利对人才的吸引程度、区域房地产行业人才竞争状况;
8)分析影响外部人力资源供给的全国性因素，包括：全国相关专业的大
9)学生毕业人数及分配情况;国家关于就业的法规和政策;房地产行业全国范围的人才供需状况、从业人员的薪酬水平和差异;
10)根据(5)、(6)的分析，得出公司外部人力资源供给预测;
11)将企业内部人力资源供给预测和企业外部人力资源供给预测汇总，得
12)出企业人力资源供给预测。
3.5确定人员净需求
人员需求和供给预测完成后，就可以将公司的人力资源需求的预测数与在同
期内公司内部可供给的人力资源数进行对比分析。从比较分析中可测出各类人员的净需求数。这个净需求数如果是正的，则表明公司需要招聘新的员工或对现有的员工进行有针对性的培训;这个需求数如果是负的，则表明公司这方面的人员是过剩的，应精简或对人员进行调配。这个“净需求”既包括人员数量，又包括人员结构、人员标准，即既要确定“需要多少人”，又要确定“需要什么人”，数量和标准需要对应起来。详见附件二《人力资源净需求评估表》和附件三《按类别的人力资源净需求》。
3.6确定人力资源规划的目标
人力资源计划的目标是随公司所处的环境、公司战略、组织结构与员工工作行为的变化而不断改变的。可以依据公司的战略规划、年度计划，在明晰公司的人力资源需求与供给的情况下制定公司的人力资源规划目标。具体是指有关计划期内人力资源开发利用的总目标、总政策、实施步骤及总的预算安排。
3.7人力资源方案的制定
3.7.1.人力资源计划
包括制定配备计划、退休解聘计划、补充计划、使用计划、培训开发计划、职业计划、绩效与薪酬福利计划、劳动关系计划。计划中既要有指导性、原则性的政策，又要有可操作性的具体措施。
3.7.2.企业人才库管理
企业人才库是关系到企业长远发展的重要人力资源配备体系。对人才库中的员工可视为企业的关键员工，关键员工管理需要从三个方面进行规划。
1)绩效管理--把个人优势转化为企业优势
关键员工的绩效管理是战略性的绩效管理。通过分析实现战略的关键成功因素，我们可以确定企业的关键绩效指标，并由此确定关键员工的绩效指标，从而把关键员工的主要活动和企业战略紧密结合起来，保证关键员工的绩效贡献直接支持企业战略的实现。
如果这个员工是凝聚型核心人才，如何把他对企业员工的影响，正效应发挥是保留关键员工的重点工作。加强团队建设是转化个人优势的有效方法之一，团队会凸现核心人物的凝聚优势，也给了每个人发挥能力的机会，并且向团队成员辐射了核心凝聚人物的个人魅力、管理风格等等，使得核心凝聚人物的作用变成企业的资源和优势。
如果这个关键员工是技术性核心人才，如何把个人优势转化为企业优势则是保留关键员工的重点工作。比如骨干人员所拥有的核心技术、经验、客户关系等，这些资源常因人才流失带给组织很大的损失。有效方法是加强制度化的规范管理，比如技术知识的管理制度、客户关系的管理制度等，通过制度把个人所拥有的资源记录、整理、分享和保存，从而分散和降低了组织对个人的依赖性。
2)报酬管理--让关键员工感到自己从企业得到很多
关键员工队伍的开发。其重点在于素质开发，高素质是高绩效的基本前提。企业能否保持稳定健康的发展，关键要看骨干人员的素质是否能够满足企业现实和未来发展的需要。围绕素质管理制定关键员工的培训计划和发展计划，一方面配合企业的战略规划，同时结合个人职业发展规划，形成共同发展、共同成长的“伙伴关系”，这是关键员工管理的最佳境界。
员工付出劳动得到的回报包括经济与非经济性两种，从时间上又有短期、中期和长期之分。关键员工是企业不可或缺的重要构成资源，这决定了对关键员工的薪酬管理重点要考虑中长期薪酬方案。实施员工持股计划和期权计划正是基于这种考虑。当公司发展之后，应该考虑与员工共享愿景。
3)认可度管理
企业文化对于关键员工的管理重点在于企业战略目标与关键员工的个人发展目标。关键员工是企业发展的核心力量，在某种程度上，关键员工决定了企业战略目标。所以重视关键员工的文化管理，提供机会让他们参与决策，取得他们的认同和理解，化企业战略为个人发展目标，从而激发关键员工自发的、长久的奉献精神。
3.8对人力资源计划的审核与评估
人力资源管理人员可以通过审核和评估，调整有关人力资源方面的项目及其
预算。公司可以根据工作需要成立人力资源管理委员会。人力资源管理委员会由公司总经理、副总经理、人力资源部经理、财务部经理以及若干专家和员工代表组成。委员会的重要职责是负责定期检查各项人力资源政策的执行情况，并对政策的修订提出修改意见。
3.9审核评估的方法
可以采用目标对照审核法，即以原定的目标为标准进行逐项的审核评估;也可广泛地收集并分析研究有关的数据，如管理人员、专业技术人员、行政事务人员、营销人员之间的比例关系，在某一时期内各种人员的变动情况，员工的跳槽、旷工、迟到、员工的报酬和福利、工伤与抱怨等方面的情况等等。通过定期与非定期的人力资源管理审核工作，能及时地引起公司高层领导的高度重视，使有关的政策和措施得以及时改进并落实，有利于调动员工的积极性，提高人力资源管理工作的效益。
4附则
4.1本办法由人力资源部负责解释。
4.2对于本方法所未规定的事项，则按人力资源管理规定和其他有关规定予以实施。
附件一 人力资源规划程序
附件二 人力资源净需求评估表
人员状况 第一年 第二年 第三年 ... ...
需
求 1.年初人力资源需求量
2.预测年内需求之增加(减少)
3.年末总需求
4.年初拥有人数
5.招聘人数
6.人员损耗
其中：退休
调出或升迁
辞职
辞退或其他
7.年底拥有人数
净
需
求 8.不足或有余
9.新进人员损耗总计
10.该年人力资源净需求
附件三 按类别的人力资源净需求
人员类别(按职务分) 现有人员 计划人员 余缺 预期人员的损失 本期人力资源净需求
调职 升迁 辞职 退休 辞退 其他 合计
高层管理者
中层管理者
主管级员工
一般员工
... ...
合计
附件四 人力资源规划表
第一年 第二年 第三年 ... ... 备注
1 员工总人数计划
2 各职位人数计划
高层领导
中层领导
一般员工
3 各部门人数计划
发展部
总经理办公室
人力资源部
财务部
预算部
总师办
前期部
经营部
工程项目部
营销部
篇3：现代企业人力资源管理系列培训之工作职务分析
“现代企业人力资源管理系列培训”之 工作职务分析 工作职务分析 工作职务分析的概念 工作职务分析的目的和作用 工作职务分析的方法 工作职务分析的程序 工作职务分析的成果 工作职务分析的概念 工作职务分析： 简称工作分析，它是指完整地确认工作整体，以便为管理活动提供各种有关工作方面的资讯所进行的一系列的工作信息收集、分析和综合的过程。 工作职务分析所包含的信息 职务设置的主要目的 主要职责、任务、权力 职务的隶属关系 工作条件 所需知识和技能 工作职务分析所应包含的信息-7W 1、用谁(Who) 2、做什么(What) 3、何时(When) 4、在哪里(Where) 5、如何(How) 6、为什么(Why) 7、为谁(For whom) 职位说明书示例-2 某企业生产副总经理 工作职务分析 工作职务分析的 目的和作用 工作职务分析的目的: 促使工作的名称与含义在整个组织中表示特定而一致的意义，实现工作用语的标准化。 确定工作要求，以建立适当的指导与培训内容。 确定员工录用与上岗的最低条件。 为确定组织的人力资源需求,制定人力资源计划提供依据。 确定工作之间的相互关系，以利于合理的晋升、调动与指派。 获得有关工作与环境的实际情况，利于发现导致员工不满、工作效率下降的原因。 为制定考核程序及方法提供依据，以利于管理人员执行监督职能及员工进行自我控制。 辨明影响安全的主要因素，以及时采取有效措施，将危险降至最低。 为改进工作方法积累必要的资料，为组织的变革提供依据。 工作职务分析的应用 人员招聘与甄选 人力资源规划 考核与培训 公平的薪酬体系 有效的监督 劳动保护 工作职务分析 工作职务分析的方法 收集工作职务分析资料的人员选择 工作职务分析专家 主管 任职者 小提示: 选择由谁来进行工作职务分析，往往比选择工作职务分析的方法更加重要。 收集工作职务分析资料的人员选择 工作职务分析专家-- +最客观公正，保持信息的一致性，可以 选择不同的分析方式 - 价格昂贵，对组织缺乏了解，可能忽略 某些无形的方面 收集工作职务分析资料的人员选择 主管-- +对所要分析的工作的无形的方面具有全 面而深入的了解，收集信息的速度也比 较快 -首先要对主管进行工作职务分析的培 训，对主观也是时间上的负担，某些情 况下难以保证信息的客观性 收集工作职务分析资料的人员选择 任职者-- +对工作最熟悉，信息收集速度快 - 收集信息的标准化程度较差;工作职责的完整性较差;可能造成员工间矛盾 工作职务分析的方法--观察法 通过观察，把有关工作各部分的内容、原因、方法、程序、目的等信息记录下来，把取得的职务信息整理。 可以了解到广泛的信息，取得的信息比较客观和正确。 局限性： 1)要求观察者有足够实际操作经验; 2)不适用于工作循环周期长的工作; 3)不能得到有关任职者资格要求的信息。 工作职务分析的方法--工作实践 工作职务分析者从事所要研究的工作，在工作过程中掌握有关工作要求的第一手资料。 可以了解工作的实际任务以及在体力、环境、社会方面的要求。 适用于短期内可以掌握的工作 不适用于需要进行大量训练才能胜任或有危害的工作。 工作职务分析的方法--典型事例 对实际工作中具有代表性的工作者的工作行为进行描述。比如把文秘人员的打字、收发文件等一系列行为收集起来进行归纳分类，得到有关工作内容职责等方面的信息。 局限性：需耗费大量时间，对于一些不具显著特征的工作行为可能造成遗漏，对整个工作实践缺乏完整的了解。 工作职务分析的方法--座谈法 工作职务分析者与工作执行者面对面的谈话来收集信息资料。 座谈者构成应呈随机性 注意选择参加座谈的工作执行人员。 一般不作为单独收集信息的方法，而是和其他方法一起使用。 工作职务分析的方法--问卷法 通过结构化的问卷来收集信息，不必亲临现场观察。 广泛用职务调查表 职务调查表由工作执行者填写，包括基本资料、工作时间要求、工作内容、工作责任、任职者所需知识技能、工作的劳动强度、工作环境等内容。 问卷表例 《工作问卷》 功能性工作职务分析方法(FJA) 美国训练与就业署开发 通过资料、人与事来反映每一种工作的职能 FJA表格：员工的基本功能 工作职务分析 工作职务分析 的程序 工作职务分析的具体步骤： 以问卷法为例 清岗 各岗位代表填写问卷 问卷整理与分类 编写职位说明书 职位说明书的检验 职位说明书的定稿 工作职务分析 工作职务分析的成果 职位说明书的内容-1 1、工作概况：包括职务的名称、编号、职务、所属部门、职务等级、工作说明书的编写日期等。 职位说明书的内容-2 2、工作说明 责任范围及工作要求：任职人员需完成的任务、所使用的材料及最终产品，需承担的责任，与其他人联系，所接受的监督及所施予的监督等。 机器、设备及工具。列出工作中用到的所有机器、设备及辅助性工具等。 工作条件与环境：罗列有关的工作条件，如噪音水平、可能遇到的危险、工作场所布局等。 职位说明书的内容-3 3、资格条件：担任此职务的人员应具备的基本资格和条件。如受教育水平、经验、培训、性别、年龄、身体状况、判断力、知识、技能等等。
篇4：岗位分析：人力资源管理的基础
岗位分析：人力资源管理的基础
岗位分析是人力资源管理工作中其他所有工作的基础。它的主要目的有两个：第一，弄清楚企业中每个岗位都在做些什么工作;第二，明确这些岗位对员工有什么具体的从业要求。说得专业一些，就是通过岗位分析，产生出岗位描述和岗位资格要求。岗位描述和岗位资格要求将成为进行人力资源管理其他工作的重要依据。如果一个企业连这些问题都搞不清楚，其他的人力资源管理活动只能是空中楼阁。
在人力资源管理的各个环节中，岗位分析应该说是一个比较有难度的工作。
首先，它对岗位分析的实施者(人力资源部门)有一定的专业素质要求。如果缺乏必要的专业常识和专业经验，很可能需要多次的反复。
其次，岗位分析不是一项立竿见影的工作。虽然它对人力资源管理的后续岗位影响是巨大的，但它很难为企业产生直接和立即的效应。这种特点可能会使人事经理将岗位分析工作一拖再拖，往往成为一件“跨年度工程”。
再次，岗位分析工作不是人力资源部门单独可以完成的，它需要企业每个部门，甚至是每位员工的协助，有时可能会不可避免地影响到正常工作。另外，有些企业的管理者并不了解“岗位分析”的作用和意义，认为岗位分析可有可无，从而得不到管理者的支持，也会影响岗位分析工作的开展。
最后，岗位描述和岗位资格要求要随着企业职位的调整和职能的转变而相应地变化。岗位分析是一个连续地工作，当企业任何一个岗位发生变化时，就要对这个岗位重新进行岗位分析，调整该岗位的岗位描述和岗位资格要求。否则，岗位描述和岗位资格要求就会成为一纸空文，发挥不了作用。有些人事经理在进行完一次岗位分析后，就将分析的成果束之高阁，使岗位分析成为形式。
总之，只有认真、扎实、连续的做好岗位分析工作，才能真正的发挥岗位分析的作用。(摘自《人力资源管理》)
篇5：打造人力资源管理新模式--国企的案例分析
打造人力资源管理新模式--国企的案例分析
一、有效的人力资源管理是南京远洋公司走出困境并取得骄人业绩的根本原因
现代企业的生存与发展受众多因素影响和制约。其中，最重要也是最根本的因素就是企业的劳动者--人力资源，他们是企业所有资源中最宝贵的，因而必须对其进行有效管理。但是在实际操作中，许多企业更关心的可能是它的资金和市场问题，人力资源管理常常为其所忽视。然而恰恰可能是人力资源的瓶颈阻碍了企业的进一步发展。南京远洋公司(下称“南远”)的成功经历也再次证明，人力资源开发与管理在企业发展过程中发挥着举足轻重的作用。本文以南远为例，探讨其在人力资源管理方面的成功经验，以及今后尚需完善的工作。
南远成立于1988年，其主营业务是提供货物的海上运输服务。同其他国有企业一样，市场好时也曾风光一时，市场不好便急转直下。到1997年年底，已累计亏损403万元，并有40多万美元的应收帐款，公司处于奄奄一息的状态。1998年4月董事会调整了领导班子，当年南远就实现持平，1999年赢利203万元，2000年利润超过400万元，资本金也从1994年股份制改造初的1025万元扩充到如今的6000万元。无可否认，公司在短短几年内扭亏为盈并取得迅猛的发展，与近几年东南亚金融危机缓和的良好经济形势无法分开。但是外部经济形势的好转却无法解释周边地区同行们普遍经营惨淡，与此同时南远却一支独秀的现象。那么隐藏其后的真正原因是什么?经过对公司长达4个月的调研，我们发现，重视并进行有效人力资源管理才是南远取得骄人业绩的根本原因。南远在人力资源管理方面的许多成功经验值得其他企业借鉴，因而这也成为本文论述的重点。
二、唯有不变的是不断创新求变的人力资源管理
国内外企业管理的经验和教训表明，人力资源开发与管理的成效，对企业中长期经营业绩将产生决定性影响，南远就是最好的佐证。为适应日趋激烈的市场竞争需求，南远一直坚持人力资源的创新管理，并因此取得了优良业绩。其创新的管理思路和经验，归纳为四点：(1)组建一只适应公司战略的管理队伍;(2)制定一个良好的培训机制;(3)将管理部门推向市场;(4)培育优秀的企业文化。
1.精练的管理队伍适应公司的“低成本”竞争战略
远洋运输是满足国际贸易对海上运输需求的一种商业活动。近年来世界贸易量的快速增加，促使全球航运业在市场机制调节下迅猛发展。但是由于全球运力供大于求，市场竞争日趋激烈。通过对公司目前的优势、劣势、存在的机会和威胁的分析，并综合考虑“低水平差异”、“高价格弹性”的产业现状，南远制定了以短期做强、中长期做大为目标的“低成本”竞争战略。经营中努力实现“两高两低”，即船舶适航率高、租金率高、管理成本低、技术成本低。
与“低成本”战略相适应，人力资源的节约管理扮演着十分重要的角色，公司克服巨大阻力，组建了一只精练的管理队伍。这只管理队伍呈现两个特征：(1)最低的人员配置。目前南远仅有23名管理人员(含业务员)，而规模相同的国内其他公司的管理人员一般超过110人，也就是说，南远1名员工承担其他同行近5人的管理工作。(2)合理的人员结构。管理人员队伍中，本科以上(含本科)学历13人，40岁以下共16人，获中级职称以上人员数为11人，除4人为其他专业外，其余均为航海院校出身，无论是学历结构，年龄结构，还是专业技能方面都相当合理。
这种高效的人员配置，极大地降低了企业的管理成本。与同行相比，南远机关管理费还不及后者的一半。不仅如此，更重要的意义在于，高效的人员配置客观上减少了企业提供服务所需的内部运作环节，极大地方便了顾客，从而根本上提高了客户满意度。
不禁要问，人员只有同行1/5的管理队伍如何能承担起企业繁忙复杂的管理工作?按照南远传统的运作模式，简直无法想像如此少的管理人员能够使企业正常运转。所有这一切应该归功于企业的两项重大举措，(1)企业流程再造(BPR)、(2)企业的信息化建设。
企业流程再造(BPR)。在具体运作过程中，南远坚持围绕一体化服务而非独立的专业任务来实施业务流程再造。在公司内部，原来由不同专业人员承担的工作合并为一个工作，由一个业务员完成。这样不仅节省了人力，而且也能对顾客需求的变化作出快速反应。比如，航运部被作为准租船人，公司按市场的平均租金率作为该部的净收入指标，每个业务员负责从客户接洽到货物运输的全部过程，而实施BPR之前整个业务在不同阶段是由不同人员负责运作的。但是这种全程的服务对业务人员素质提出了更高的要求，对业务人员而言，不仅要具有一定专业业务水平、而且还要有诸如制单技术、计算机应用、应急管理等方面的综合技能。因此高素质的人员队伍是再造后的企业运作所必须的。
信息化建设。企业通过加强信息化建设，提高员工的工作效率。对服务行业而言，企业信息化建设包含以下几个方面：(1)办公自动化(即辅助办公管理系统或OA系统)。实现信息传递、信息类资源的共享、电子邮件、公文流转、工作日程安排、小组协同办公、工作流程自动化。(2)业务处理自动化、信息化(即企业的MIS系统、辅助决策系统)。实现企业业务管理下的计划管理、项目管理、财务管理、人力资源管理等为主要内容的基础管理业务处理活动自动化和信息化，这是企业对内信息化建设的核心。(3)电子商务。所谓电子商务，从狭义上讲，是指在网上进行的交易活动，包括通过Internet买卖产品和提供服务。从广义上讲，还包括企业内部的商务活动，如生产、管理、财务等，以及企业间的商务活动。它不仅仅是硬件和软件的结合，同时还把上游企业、下游企业、核心企业以及合作伙伴放到Internet和Intranet上，将Internet技术与现有的系统结合起来进行业务活动。电子商务是信息化的最高阶段。目前南远基本上实现了办公自动化以及业务流程自动化并将涉足电子商务，信息技术的运用大大降低了企业成本。企业成本的降低，其实质是通过提高信息资源开发利用效率和扩大信息资源开发利用范围，使企业能以低信息成本实现共享管理成本，并随着管理规模的扩大形成规模管理效应、以及实现人力资源的节约，从而改变了企业的竞争方式，给企业提供了新的赢利空间。
南远通过业务流程再造并积极应用信息化技术，最大程度地节约了人力成本。其精练的管理队伍适应公司“低成本”竞争战略的要求。但是如前所述，企业维持高效的运作模式离不开高素质的企业员工。为适应这一变化，目前南远管理员工大都具备一专多能，例如问卷调查显示，中层以上管理人员中有84.8%人员至少值得一门外语，71.7%能够运用计算机处理业务工作，并且几乎所有管理人员都熟知公司的经营业务，了解远洋运输业务的整体复杂流程。公司员工的综合素质是5年前的南远以及现今南远的同行们所无法比拟的。尤其需要强调的是，企业员工素质的快速提升很大程度上得益于南远良好的培训机制。
2.良好的培训机制
通常，企业为满足成长的需要，可以从内外两方面(即引进人才和内部培训)来丰富自己的人力资源构成。引进人才的渠道一般有两种：(1)院校储备;(2)市场招聘。由于全国所有重点海洋院校的优秀学生几乎被中国远洋集团以及中国海运集团所垄断;并且由于远洋运输行业的特殊性，市场中可供选择的高级专业人才十分缺乏，招聘人员的质量常常很难得到保证，因此引进人才工作非常困难。于是在人力资源开发过程中，“内部培训”扮演着相当重要的角色。南远一直致力于将自身建设成为一个培训型组织，其良好的培训机制使得员工素质得以迅速提升。南远的培训机制呈现以下特点：
科学的培训规划。在具体操作中，公司定期对人力资源状况进行全面清查，即进行人员需求预测和供给预测：通过供给预测，了解现有人力资源数量、质量、结构、预期可能出现的职位空缺、劳动市场状况、社会有关政策以及本单位在公众中的吸引力等;通过需求预测，了解产品市场需求、工作时间变化、技术与组织结构、劳动力的稳定性等。在这两种预测的基础上，为长期所需弥补的职位空缺事先准备具有一定资历的人员，从基础知识、专业技能、管理思维等方面对其进行系列培训，确保未来用人需求;这样做的另一个好处就是，能够调动员工积极性，将企业发展与员工个人发展有机地联系起来。
多种多样的培训方式。主要表现在：(1)企业定期对员工进行管理、计算机、英语等方面知识进行培训;(2)鼓励企业职工半脱产攻读MBA学位，或者进入研究生进修班学习;(3)目前正在争取与南京周围的高校联合办学，对企业员工进行针对性培训。
严格的费用控制。培训是一项投资，要花费大量资金。由于公司实行的是低成本战略，因此培训成本需要适当控制。有效的培训应该是付出的代价小于培训给企业带来的总收益。在实际操作中，公司将培训费用分摊到部门，因为他们坚信，只有当部门承担培训费用时，各部门才会把最合适的员工送去培训，从而避免不必要的浪费。
3.将管理部门推向市场
南远在长期发展过程中通过不断创新积累起来的经验是企业的宝贵财富，丰富的技术和管理经验是南远在目前市场中能够凭借的优势之一。远洋运输业历来被认为是资本密集型行业，传统的观念更重视资本的作用。但从近年南远的财务报表可以看出，光船租赁、融资租赁、船员劳务输出等一些对员工知识和管理水平有较高要求的“副业”，其利润已经占有很大的比重。根据南远2000年1-9月的财务报表分析，南远光租、融资租赁3条船仅投入资金10万美元，所产生的主营利润却占公司主营利润的35.80%，而且还不包括分摊的管理费。在同等的管理条件下，光船租赁和融资租赁船舶的资本利润率比投资购船运输高的多。也就是说作为船舶管理人要比作为船东的经济效益好。而这些利润直接创造者就是公司的相关管理部门。
南远的许多部门与其称其为管理部门，还不如称之为管理公司。目前企业内部实行了准市场化运作，即人力资源部为准船员公司，公司拟定的船员成本为该部收入，船员的一切支出形成该部的成本;船机部为准管理公司，消耗公司的技术成本，实现确定的船舶适航率;航运部为准租船人，公司按市场的平均租金率作为该部的净收入指标，自营船舶也核算到日租金标准。因此管理部门和管理人员都走向了市场。这种创新的人力资源管理模式逐步具备了为企业创造新价值的优势。
4.培育优秀的企业文化
企业文化的核心是企业价值观，其灵魂是企业精神。企业精神体现企业员工的意志和利益，反映企业奋斗目标、价值观念和道德行为准则的一种集体意识。在优秀的企业精神影响下，员工会不讲条件、不讲得失、不计报酬地为企业工作而自己又感到这很荣信、自豪和满足。南远的文化建设主要有下列几点：
通过文化建设提高企业形象。南远企业文化建设的目标在于树立良好的企业形象。从远洋运输业发展过程看，企业的竞争经历了以质量为主的竞争和营销为主的竞争，而目前则突出体现在以“企业形象”以及“顾客满意度”为主的服务竞争。通过企业文化建设提高企业形象，从而吸引并留住人才，提高顾客满意度是南远企业文化建设的核心。
提出“乘风破浪，创造卓越”的外部口号，确立“全员创新，持续发展”的精神标语。他们将企业比作在大海中航行的船，就像船的航行不可避免地会遭遇海浪的袭击，企业在发展壮大过程中，必然困难重重，但是南远员工有决心也有能力创造企业明日的辉煌。这一外部口号对企业员工具有极大的精神激励作用和行为规范影响。他们同时又确立了“全员创新，持续发展”的精神标语。其含义是，南远的持续发展需要全体员工的共同努力。全员创新具有两层意义，其一，员工必须首先做好各自的本职工作;其二，员工必须在自己岗位工作上寻求创新。为此南远员工常常被灌输这样的信念，即“唯有不变的是不断求变的创新”。
企业与员工共建“心理契约”。南远在企业文化建设上，特别注重企业和员工的“心理契约”问题。“心理契约”是美国著名管理心理学家施思(E.H.Schein)教授提出的一个名词，表述了这样一个意思，即企业能清楚每个员工的发展期望，并满足之;每一位员工也为企业的发展作出全力奉献，因为他们相信企业能实现他们的期望。企业成长与员工发展的满足条件虽然没有通过一纸契约载明，而且因为是动态变动的也不可能加以载明，但企业与员工却依然能找到决策的各自“焦点”，如同一纸契约加以规范。它虽然不是一种有形的契约，但它确实又是发挥着一种有形契约的影响。在南远，员工的发展确实得到了重视，比如所有员工无论职位高低都有培训的机会，而且南远也即将实施科学的职业生涯管理。对员工来说，他们也乐于奉献，企业和员工都在精心呵护着这份宝贵的“契约”。值得一提的是，员工家属在这份“契约”中扮演着重要角色，在南远通过员工家属来做员工(如长期在外的船员)的思想工作已是屡见不鲜的事了。
三、员工持股-激励之本
再好的管理模式也有其不足之处，南远也不例外，这也是公司领导决心导入“CIS”的原因所在。在对公司的人力资源状况调查中我们发现一个值得南远管理层深思的问题，即公司的股本结构单一，职工持股比例太少。表1显示，职工持股占总股份不到2.5%。机关管理人员(共23人)人均1万股左右，而船上工作人员(共248人)基本上没有股份。更为不解的是，公司总经理、中层干部与普通员工之间持有的股份基本相同，即每个员工在股份持有量上没有显著性差异。这种股本结构显然是不合理的.对员工不能形成有效激励。
表1南远的股本结构状况(截至2000年12月20日)
股东江海集团远洋内部职工
股份(万股)100025
所占比例(%)97.562.44
目前公司对员工的奖励主要还是以业绩提成为主。董事会每年对公司总经理进行考核，根据公司的业绩给总经理一定的提成;公司总经理对部门经理考核，部门经理再对部门成员考核。从短期来看，我们认为公司的绩效评估和激励措施还可行。近期公司的人员结构、公司与董事会的关系还很稳定，现有的激励措施(特别是对总经理的业绩提成的激励措施)能够得到有效执行。但是长期来看，董事会与企业总经理以及企业员工存在矛盾(主要是利益冲突)不可避免，很多激励承诺往往不会兑现，至少在心理上企业员工特别是总经理会存有这种顾忌，其结果将会引发经理以及员工道德风险行为的发生。另一方面，高额奖金的诱惑使得高层领导更加注重企业短期的业绩提升，忽视了企业长期的价值创造，这对南远的发展极其不利。因此调整现有股本结构已势在必行。
针对这一问题，我们提出了如下整改建议，即调整现有股本结构，增加员工持股，特别要加大企业高层领导的持股比例，力争早日上市，并以股票期权激励高级人才。通过建立股票激励机制，改变企业高层管理人员的行为，使其关注于企业业绩的提升和长期价值的创造。因为合理的股票激励机制，特别是以股票期权形式体现的薪酬机制，可以将高层管理人员的利益与投资者的利益挂钩。不仅如此，恰当的股票激励机制能够吸引最优秀人才以及保持员工忠诚度。这项整改建议已得到公司认可，并已确立为南远中短期必须完成的工作。
四、南远的启迪
企业的经营管理说到底是资源的争夺、组织及利用。在企业的众多资源中，人作为一种特殊资源，其重要性越来越引起重视，任何企业的发展都离不开优秀的人才。如何发掘人才，留住人才并发展人才，从而为组织保持强劲的生命力和竞争力是企业面临的重要课题。南远的成功经验留给我们许多启示。
1.人力资源战略应同企业竞争战略相一致
南远人力资源管理成功的重要原因之一，就是其人力资源战略适应了公司的低成本战略需求。这一案例验证了这样的结论，即人力资源战略的制定，应以企业总体的发展战略为指导，以远景规划所规定的目标为方向。也就是说，企业在确定人力资源发展战略时，首先必须清楚企业的远景规划和战略目标，然后再确定人力资源发展战略。人力资源战略作为企业发展总战略的重要组成部分，对实现企业发展的总体战略起着巨大的支持和推动作用。
2.员工培训是中小企业解决人才需求不足的重要途径
由于缺乏知名度和吸引力，几乎所有的中小企业都面临严重的人才缺乏问题。然而南远却提供给它们解决人才问题的一个良好途径，即企业可以通过培训弥补人才的不足。需要指出的是，一个良好的培训机制离不开科学的培训规划以及合理的控制制度。也就是说，员工培训必须做到经常化、制度化。企业可以充分利用国家义务教育、职业教育、高等教育和各种社会辅助教育等形式来开展员工培训工作，既要注重培训的内容，又要注重培训的层次。同时企业也应根据自身的实际需要，制定多渠道、多形式的业内培训，以提高员工业务技能和敬业精神。
3.创造新型的人力资源管理模式，发掘新的利润增长点
南远将管理部门推向市场的举措再次表明，企业的人力资源管理可以超越传统的人事管理模式，具备为企业创造新价值的功能，这种价值创造主要体现在两个方面：一是人力资源管理的新模式一定程度上降低企业运作成本从而增加了企业收益;二是管理部门可以通过在企业内外提供有偿服务，逐步演化为利润中心。企业应该充分发挥其人力资源的潜力，在长期发展中不断积累经验，向管理要效益，向管理要市场。
4.加强企业文化建设
企业文化是企业发展的凝聚剂和催化剂，对员工具有导向、凝聚和激励作用。优秀的企业文化可以增进企业员工的团结和友爱，减少教育和培训经费，降低管理成本和运营风险，并最终使企业获取巨额利润。南远的经验表明，企业的文化建设一般要关注以下几点：(1)首先要确立文化建设的目标，(2)要有企业自己的口号或精神标语，(3)企业和员工之间能形成良好的“心理契约”。
5.制定真正有效的激励机制
激励机制作为企业人力资源开发与管理工作的重要组成部分，它的顺利进行离不开公司人力，资源管理系统框架的建立以及机制的完善。公司必须从整体战略眼光来构筑整个人力资源管理的大厦，并让激励机制与人力资源管理的其他环节(如培训开发、管理沟通、岗位轮换、考核等等)相互联结、相互促进。当然激励机制的最重要部分则体现在对员工的奖惩制度上。南远案例则清楚说明：合理的股本结构以及有效的期权激励机制可能成为现代企业制度下企业规避员工道德风险的重要手段。
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