某公司薪酬设计方案(示例一)
某公司薪酬设计方案(示例一)
--薪酬管理策略
1.基本理念
(1)设计贵公司的薪酬结构时充分考虑到市场薪酬水平，使贵公司薪酬水平与市场水平相比具有竞争力。
(2)根据每个岗位的职责来确定岗位在公司内部的相对重要性，进而确定相应薪酬水平。使用提供的专有岗位评估系统对贵公司各层级员工进行整体评估。
(3)在设计薪酬体系时，根据贵公司的人力资源战略及相关薪酬政策，向中高层管理者、关键技术人员、一线业务人员倾斜。
(4)新的薪酬体系具有足够的灵活度，可以对特殊情况进行处理以满足关键员工的需要。
2.市场水平定位
在获得市场数据之后，贵公司可以根据自身未来发展的战略需求，明确其整体薪资水平在市场上的大致位置，从而使公司的人力资本开支能够既满足进一步发展所需要的高水平员工及高绩效表现的要求，又能够使成本达到合理的水平。另外需要说明的是，公司除了确定水平定位，还要根据实际情况通过对水平进行微调来保证外部竞争性和内部公平性的平衡。一般说来，新兴的或正处于高速发展期的公司应更加强调外部竞争性，而已有的或成熟运营的公司则在实际操作中更应考虑内部公平性。
3.基本名词解释
(1)月薪：本部分薪金为一名正式员工在一月正常工作的前提下可以确定获得的薪酬补偿。
(2)绩效奖金：根据员工考核期绩效表现可以获得的现金奖励。
(3)现金补贴：公司以现金形式为员工提供的补贴。
(4)全部薪资收入：月薪+绩效奖金+现金补贴。本部分薪金为一名正式员工在一个考核期内可以获得的全部现金收入。
(5)薪资结构：月薪、绩效奖金及全部薪资收入的比例关系，可以反映一名正式员工的收入构成情况。
(6)薪资体系：公司整体薪资水平在市场上的定位及每层级员工的薪资范围确定情况。
职等结构与薪酬水平
1.薪资管理体系的构成
(1)薪资体系设计与分析
ⅰ.公司整体固定工资水平的确定(市场定位)
ⅱ.每薪等固定工资覆盖范围的确定
ⅲ.每个人员工固定工资的确定
ⅳ.新员工工资的确定
ⅴ.浮动工资的确定
(2)薪资体系调整
ⅰ.年度或定期普调
ⅱ.岗位变动或等级变动造成的调整
ⅲ.绩效造成的调整
(3)维护与沟通
2.建立薪资管理体系的工作流程
3.薪资水平的影响因素
(1)岗位等级
岗位等级是根据岗位说明书所明确的每个职位基本目的、应负职责、所需条件内容，使用岗位评估方法评估出每个岗位在企业内部组织结构中的相对位置。此次使用的岗位评估方法是“因素分析法”(FactorCompTM)。此系统中所使用的评估因素及各自所占权重、分数如下表所示。
因素 因素权重 分数分配
知识 9% 90
经验 13% 130
活动范围 10% 100
决策责任 16% 160
失误后果 13% 130
内部联系 5% 50
外部联系 8% 80
督导责任 12% 120
督导员工数 6% 60
研究与分析 8% 80
总分 1000
在薪资规划之前，我们需要有一套完整的企业内部等级体系作为具体设计的基础。我们将以此作为薪资等级的基础。
·在企业内部确定每一个岗位的相对价值
·依据岗位的相对价值建立一个内部等级体系
·确立合理的岗位等级和薪资级别的基准
·为管理部门建立一个可靠的途径
在与每个不同的岗位等级相对应的薪资支付等级中，都设置了最低、最高和中位值用以反映市场上的薪酬水平。
(1)绩效表现
每年两次，主管经理应根据年初所定立的绩效考核指标对下属进行考核以决定基本薪资的增长幅度及绩效奖金实际发放水平。
1.职等改变
岗位职责发生重大变化时应对岗位职等进行重新评定。职责发生改变或新产生的职位需要有“职位说明书”，并经以下所述程序确认后方能调整。
2.职位评估程序
(1)职等体系的确定：
与贵公司人力资源项目小组共同对基准岗位进行了评估。岗位评估的结果分别由公司总裁和部门负责人进行了确认。
(2)职等的调整：
ⅰ.在根据实际情况对岗位的职等进行调整时，建议公司成立专门机构对职等调整进行管理。该机构的基本职责是：
·监督及维护制度之公平及公正性。
·制定及调整制度实施细则。
·解决职位评估中出现的争议。
·提出重新评估某部门职位的建议，以适应公司组织改变之需求。
·职位评价制度的行政管理责任。
ⅱ.对于部门总经理(含)以下岗位，其职等由管理委员会进行评估后决定;部门总经理以下岗位的职等调整可由专门机构负责处理。
ⅲ.现在职位重新评估时需要书面陈述申请评估理由，事先征求部门主管同意。
(3)进行职等调整的条件：
ⅰ.所有新岗位都需要进行评估。
ⅱ.工作内容发生重大变化时，需要重新进行评估。
薪资结构设计
1.设计薪酬结构的前期准备
(1)公司薪资理念
(2)内部等级或宽带结构
(3)每个岗位和等级的员工数
(4)实行的薪资数据
(5)预计薪资增长率
(6)相应的市场薪资数据
2.薪资调整
在对薪资水平进行调整时，应考虑以下因素对薪资水平的影响。
(1)市场薪资水平的变化：比较目前薪资水平与目标市场薪资水平之间的差异。
(2)薪资预计调幅：比较目标市场上的预计调幅。
(3)公司负担能力。
3.薪等级差
薪资等级之间的差距主要是由每一个薪等基准职位相对应的市场薪资水平所决定。根据市场行情与目前薪资结构的薪等数确定两薪等之间适当的间距。
4.薪等带宽
(1)薪等带宽反映处于同一薪等的在职员工因工作经验不同、绩效不同而在薪资上所存在的差异。大部分薪等带宽为该薪等最低薪资水平的50%。
(2)在每个薪等带宽内，依该职等员工目前所在位置与其绩效的成熟度，带宽总长被划分为十个等分如下：
等分1 等分2 等分3 等分4 等分5 等分6 等分7 等分8 等分9 等分10
0-10% 10%-20% 20%-30% 30%-40% 40%-50% 50%-60% 60%-70% 70%-80% 80%-90% 90%-100%
[第一大等]：0%-20%，薪资在此范围之员工，通常为新进人员，或工作绩效未完全达到要求。
[第二大等]：20%-50%，薪资在此范围之员工，通常为有足够经验，且工作绩效基本能够达到职位要求。
[第三大等]：50%-80%，薪资在此范围之员工，通常为在工作主要方面的绩效持续超出职位要求。
[第四大等]：80%-100%，薪资在此范围之员工，通常绩效持续表现卓越，远超出要求;显然该员工已具备随时晋升至更高职位的能力。
5.制作等级矩阵
在薪资体系设计出来以后，我们可以将与该体系配套的岗位等级矩阵与薪资曲线放在一起进行横向关联，从而了解每一层级具体员工的代表数据情况，为后续的调整作准备。同时我们可以明确每一岗位在曲线图中的位置，从而了解其在公司整体中的地位。
6.设计流程
7.薪资体系图说明
下图为经过设计做好的一张薪资体系图，在得到的曲线图中:
(1)横坐标代表薪资等级;纵坐标代表薪资金额
(2)每一矩形代表一个薪资等级的数值，其覆盖范围即为该等级员工的薪资上下限
(3)黑色曲线穿过所有等级的中位值，代表该薪资体系的薪资趋势线
(4)每一“*”点代表目前贵公司人寿实际岗位的薪资水平
8.设计方案的调节
(1)为什么要进行方案调节
我们目前得到的都是根据数学模型推算出的理论薪资体系，没有与公司的实际情况相联系，不具有可操作性
(2)调节时应当考虑的因素
·公司整体经营战略决定的人力资源战略
·公司整体薪资的承受能力
·公司对外竞争能力/内部平衡能力(视公司情况而定)
(3)调节对象
·每等级中位数值:确保可被实际操作;确保可被公司承受
·带宽:确保薪资整体趋势符合公司战略要求
9.设计方案的调节
(1)调整中位值
ⅰ.调整步骤
·适当调整每等级中位值为最近的整数以适应实际日常发放的需要
·根据公司薪资战略及内部文化调整个别层级数据，以保证公司整体薪资趋势符合要求(建议仍以市场数据为基础，不宜改变过大以保证市场化水平)
·估算公司全部薪资成本。如果不能承受，则应适当下调部分层级中位数值。若差距过大，则应考虑调低公司薪资在市场上的定位
ⅱ.调整原则
·不能过低
·许多岗位在一条近似值的线上
·有必要重新评估
·不能过高
(2)调整带宽
ⅰ.调整步骤
·根据公司薪资战略调整各等级带宽，体现公司对于不同层级员工的不同要求和晋升战略
·综合考虑带宽序列的增长情况，尽量保持由低等到高等的逐渐增长趋势
·根据目前在职者的薪资水平调整带宽，以使同等级内的薪资差距能够符合现实变动需要
·估算公司全部薪资成本。如果不能承受，则应适当减少带宽以减低同等级内高薪水平
ⅱ.调整原则
·根据公司组织结构的变化而变化
·在薪资增长与绩效关联的情况下薪资范围较宽
·根据岗位的性质变化而变化(视公司特性及战略要求)
10.方案确认的原则
(1)以市场化回归后数据作为基础，整个等级序列应符合市场薪资水平及变化趋势。同时确保公司整体薪资状况在市场上符合既定定位，保证公司薪资水平的对外竞争性
(2)应与公司实际情况紧密相连，保证公司内部相对平衡，又对不同层次员工适当拉开薪资比重以促进员工优秀表现
(3)应估算公司的实际承受能力，基本能够达到公司正常年度人力资本预计开支程度
11.准备薪资计划
(1)阐述该套薪资体系的前提条件、调整步骤及设计思路
·组成要素的选择
·具体各等数值调节的过程
·怎样调节、设计以满足公司战略需要
(2)分析方案的优、缺点
·保证了外部竞争性/内部公平性
·可承受性
·可操作性
(3)提出薪资变化的原则及建议方法
薪资体系调整
12.薪资的首次确定
考虑到本次咨询项目是贵公司第一次实行根据科学的岗位评价方法确定岗位在公司内部的定位，并基于对此岗位进行合理的薪酬定价工作，项目小组希望能就新、旧体系转变的问题提出一点建议，仅供贵公司人力资源部同事参考使用。
(1)确定的原则
ⅰ.建议按照“同职等员工的薪等排序与其在该职等的排序保持一致，但员工在该职等内所处的百分位置并不直接对应薪等内百分位置”的原则确定初次转换后各员工工资的大致水平
ⅱ.根据员工所属部门在贵公司发展战略中的定位确定其部门大致薪等位置水平，再考虑部门内设每一员工在该部门中的岗位设置情况确定该员工在符合部门薪等水平情况下的个人薪等位置。另外，也可参考员工司龄等客观因素对薪等位置进行适当调整。
(2)实际操作
ⅰ.建议部门总经理一级的薪等位置由人力资源部提出建议，报管理委员会审批通过执行。
ⅱ.建议部门下设员工的薪等位置由人力资源部提出建议，经与各部门总经理协商后最终确认。
(3)对现有薪资的调整：由于首次对薪资进行调整，必然会出现不符合设计薪等的情况出现。我们建议参照现有薪点进行调整：
ⅰ.现有薪点位于薪等矩阵下方，则调整至该薪等最低点。
ⅱ.现有薪点位于薪等矩阵内，则按照上述原则，建议不降薪。
ⅲ.现有薪点位于薪等矩阵上方，则建议暂时冻结现有薪资的增长，在未来3至5年内公司总体薪资水平普遍上调的情况下，以低于普遍水平的幅度进行缓慢增长，以及通过几年的调整，使其能够达到正常的水平及增长。
13.调整的目的
薪资体系是为公司经营战略服务的，因此随着公司情况的不断变化也应作相应调整以适应公司的进一步发展需要。我们建议贵公司可以每年或每半年复审现行的薪资体系，并可结合市场的情况予以适当调整。
14.调整的流程
(1)收集和分析更新的市场数据
(2)根据市场趋势及公司发展调整市场薪资曲线
(3)根据岗位或等级的变动而调整薪资
(4)绩效导致的薪资增长
(5)决定个人薪资增长
15.具体调整方法
(1)计算薪资比率以调整公司整体曲线
·薪资比率是实际薪资与更新后市场化中位数值的比率，可以表示实际薪资与更新后市场竞争性薪资的比率
·市场竞争性薪资是指公司已有明确薪资战略(在市场上的明确定位)前提下所确定的公司欲比较的竞争性水平
·公司根据薪资比率、消费物价指数及公司的预算负担能力的变动确定整体薪资增长幅度
·在公司整体调整阶段可能运用的新旧薪资体系衔接原则
·在现有基本工资低于其新薪等下限的，可以考虑调整到该下限
·现有基本工资高于其新薪等上限的，可以保留现有基本工资，原则上近期不再调薪
·现有基本工资位于其新薪等下限和上限这间的，基本工资可以保持不变
(2)根据岗位或等级变动而调整
·如果出现岗位变动，则该员工的固定工资水平至少应调整至相应薪等的最小值
·由于晋升而产生的增长
·增长至新等级的最小值
·按两牵涉级别的中位值差异率增长
·按两牵涉级别的最小值差异额增长
·公司因业务需要，必要时将转调人员至薪等较低的岗位，该员工将保护原薪等，视其为个人薪等，维持原薪资级别的薪资，一切调薪及有关事宜均依原等级薪资。一旦该员工离开本岗位，新上任的人员薪资依该薪资等级正常对应数值。
(3)根据考核期绩效表现导致的薪资增长
·同时基于绩效与个点在所处等级中的位置
·薪资在其所属等级中所处的百分位情况相同时，绩效优良者比绩效较差者加薪幅度大。
·绩效排序位置相同情况下，薪资在其所属等级中所处的百分位越低，加薪幅度越大。
·达到薪资所属等级最大值后不再加薪
16.决定个人薪资增长的因素
(1)通货膨胀，总体增资
(2)目前的薪资水平
(3)薪资增长的历史及趋势
(4)市场上紧缺的技能
(5)因绩效导致薪资增长的方针
(6)其它个人原因
月薪的基本说明
17.月薪设计的原则
(1)考虑公司整体月薪水平的对外竞争性
(2)考虑公司内部月薪水平的客观公正性
(3)考虑公司目前各岗位的实际月薪水平，以保证新体系的实际可操作性
18.月薪基本体系说明
根据贵公司目前的月薪实际水平及结构，结合市场调查数据，最终确定了一套在全司内推广使用的月薪体系模式。该套方案适用于贵公司总部各部门员工的实际薪酬发放安排。
我们确定的该套体系在市场上是富有竞争性的，同时可以适当拉开层次，以达到激励员工不断提升自我水平的要求。
等级 2-4级 5-8级 9-12级 13-15级
水平增长定位 100% 115% 127.5% 140%
带宽 75% 78% 83% 85%
(1)在具体设计时，项目小组采用“分层级定位”的原则。如上表所示，项目小组根据薪等的高低将贵公司各部门分成四个层次(低层、中下层、中上层、高层)的员工，对应分别选择了不同定位水平的数据作为设计基准。按照上表的定位，一方面可以保证贵公司整体在市场上仍具有符合贵公司现有水平的竞争性;另一方面由于适当分开了层次且根据层次选择水平不同的一位，可以保证公司各层级员工之间的固定工资部分适当拉开，以激励员工不断实现自我发展及取得优秀的绩效表现从而实现薪资的跃升可能。
(2)项目小组选择的定位水平，充分考虑到激励员工的力度，保证了相邻等级间的小幅跃进，也考虑了层级之间的横向比较关系;同时做到随薪等的提高，相应各层层内浮动幅度也随之提高，符合贵公司的实际情况，也符合现代企业的宽带式发展的趋势。
(3)目前采用的各层带宽水平基本满足了贵公司现有状况，特别根据公司的有关精神进行了调节，从而一方面最大限度的保证了每一层级内部较灵活的薪资覆盖水平，有助于激励员工及管理需要;另一方面也保证了整个公司薪等的总体连续性，使各层上下都有很好的延展，从而使得每层都可以提供更多样的薪资水平供员工获得。
绩效奖金
绩效奖金体系的建立与执行是人力资源变革项目中的重点与难点。一方面绩效奖金是全面薪酬体系的重要组成部分，关系到全司员工的切身利益;另一方面绩效奖金的发放与绩效管理体系，特别是绩效合同得分是密切相关的，或者说是后者的直接表现与成果。因此，项目小组在设计贵公司人寿的绩效奖金体系时，始终注意了配合正在变革的绩效考核体系的工作，与其保持思路上的一致。
19.总体思路
(1)绩效奖金体系设计原则
绩效奖金发放的基本原则是以员工在本考核期内绩效合同得分情况作为发放奖金力度的标准，以员工本期个人固定工资作为发放奖金水平的依据，以市场化绩效比例水平作为发放奖金比例的衡量
(2)绩效奖金的发放对象
ⅰ.总裁/副总裁
总裁/副总裁的绩效奖金发放水平根据公司的有关管理办法予以明确规定
ⅱ.各部门总经理
根据贵公司目前的实际情况，我们建议各部门总经理的绩效奖金确定及发放工作由人力资源部统一计算管理，在总裁审批通过后予以具体执行
ⅲ.部门内设经理/一般员工
人力资源部可根据公司的绩效发放原则，依照部门总经理确定的下属员工绩效得分及员工所属层级的绩效奖金标准额提供部门内各等级员工建议绩效奖金数，部门总经理根据本部门特点可在人力资源部的监督下予以适当调节并发放
20.员工绩效奖金标准额的确定
固定工资与绩效奖金建议比例 最终月固定工资 推算的年固定工资 推算的年绩效奖金
标准额
低层2-5 9：1 1,500 20,000 2,000
2,050 27,333 2,733
2,500 33,333 3,333
3,000 40,000 4,000
中层6-12 8:2 3,500 52,500 10,500
4,100 61,504 12,301
4,900 73,500 14,700
6,200 93,000 18,600
7,400 111,000 222,200
8,800 132,000 26,400
10,400 156,000 31,200
高层13-15 7:3 11,800 202,286 60,686
13,900 238,286 71,486
16,400 281,143 84,343
为了确保贵公司人寿各层级员工能够获得与其层级相匹配的绩效奖金，同时也为了确定计算实际奖金发放所需的标准，项目小组根据目前流行的管理概念，结合贵公司的实际情况对每层级员工其固定工资与绩效奖金建议额的比例提出了如上所述的建议。
(1)比例趋势的确定
该套方案能够体现市场上不同层级员工的整体薪酬分配结构。通过市场调查及相关行业的国际趋势，项目小组认为随着员工层级的不断提高，其浮动薪酬部分占全部收入的比重是会不断增加的。基于此理念，项目小组建议贵公司低层员工的浮动比例较高层员工要少一些。
(2)具体比例数字的确定
目前项目小组建议的比例情况是基于该方案能够为贵公司在进一阶段切实推行所制定的。我们认为随着贵公司人力资源改革的不断深化及公司自身的不断发展，在未来若干年内可以对比例构成进行适当调整以满足发展需要。
21.绩效奖金系数矩阵的设计
项目小组在进行绩效奖金体系设计时，为了整合各部门的绩效考核奖金挂钩方法，决定引入绩效奖金系数。通过考察市场上绩效奖金发放水平情况，项目小组建议贵公司可以按照下表所述的方法确定每名员工一个考核期内的绩效奖金系数。项目小组在每个得分等级中都确定了大致的奖金系数范围，以供人力资源部为全司设计整体统一的绩效体系参考使用。
绩效得分评等 A B C D E
绩效奖金系数 1.4-1.5 1.2-1.3 1 0.7-0.8 0.5-0.6
(1)“得分评等”栏反映员工在当期考核的最终确定等级。每个得分都能根据绩效手册的说明在此找到相应的位置。
(2)“奖金系数”栏反映项目小组建议的该等当期绩效奖金系数。人力资源部可以根据当期公司整体绩效水平对绩效系数进行适当调节。另外，人力资源部还可以依照员工等级的不同，对每名员工最终确定的奖金系数进行微调，从而确保绩效发放能够体现合理的差别，以打破原有的固定水平式的发放模式。
(3)对于公司每名员工来说在一个考核期内只能有一个绩效合同得分，因此可以通过上表确定该员工在本考核期内的绩效奖金系数范围(该系数的基数是对应员工的固定工资)。
22.绩效奖金的最终确定
在确定了每名员工的绩效奖金额度及对应的奖金发放系数后，人力资源部可以根据绩效奖金发放标准公式确定该员工在本考核期的绩效奖金实际获得数，并报送各部门总经理确定后予以发放
员工个人绩效奖金=员工绩效奖金标准额*当期绩效得分奖金系数
23.特点分析
项目小组设计的绩效奖金体系，不仅涵盖了全司所有部门各等级员工的绩效奖金计算，而且在一定程度上整合了各部门的绩效奖金发放力度，达到了体系在全司范围内的完整性及统一性
(1)市场化的绩效发放比例
在目前公司人力资源管理水平还没有达到一定程度的前提下，考虑引入市场化的绩效发放比例水平是能够起到相当好的借鉴作用的，这样可以保证公司的绩效发放水平不至于到极端的程度，使绩效改革能够良好的稳步进行，同时也保证了公司各等级员工整体薪酬水平在市场上的竞争性。
(2)部门发放力度的整合
引入市场化的绩效比例后，一个直接的作用就是可以将部门绩效发放整合成一套比较完整的体系。在相对统一的标准下进行分配，可以保证绩效方法不会因为部门的各种差异而导致不公正的现象发生。公司每个部门的利益都得到了明确而公平的保护。
(3)部门内部的层次性
在该套体系下，人力资源部将为部门每名员工确定大致的绩效奖金范围。我们努力做到这样的水平可以保证各部门内部的相对公平：一方面各层级员工都可获得与其岗位相符合的绩效奖金水平;另一方面适当拉开中高层与低层员工的差距，以体现岗位重要性差异。
24.建议趋势
目前项目小组设计的绩效奖金体系其基本原则是保证贵公司人寿开展人力资源改革工作时可以被实际操作，因此该套体系事实上是一套稳健的渐进式过渡方案，在未来的几年内可以依照执行。随着新的薪酬体系及绩效考核体系在贵公司的逐步推广与普及、贵公司人寿整体管理水平的不断提高，在适当的时机，可以考虑逐步取消奖金标准额，而直接根据员工绩效合同得分予以绩效奖金的分配。当然，这需要非常成熟的员工团队和较长时期的新体系的实践积累过程。
维护及沟通
25.薪资体系设计各部门职责分配
(1)人力资源部
负责了解行业薪资水平并在此基础上设计薪资体系、调整薪资战略及制定具体实施细则。每年根据市场变化及公司发展对薪资体系进行一次调整并同时拟定公司薪资调整预算
(2)部门总经理
对岗位进行分析，提供有关岗位的任职要求，在岗位评估时和确定岗位工资时提供重要依据
(3)公司高管
审核及批准公司的薪酬战略、薪资体系及实施细则。每年审核及批准公司当年度的薪资调整方案及调整预算
26.薪资信息的沟通
薪资信息对员工而言，是机密性及私人性的资料。人力资源部应告诉员工其本人薪资水平及相应理由。在沟通此讯息时，必须明确说明，公司可以依照员工在考核期的绩效表现相应调整其薪资水平。
采编：www.pmceo.cOm篇2：某餐饮薪酬管理体系设计方案
某餐饮薪酬管理体系设计方案
第一章 总则
适用范围
本方案适用于*沙锅餐饮管理(北京)有限责任公司(以下简称公司)的所有员工。
目的
制定本方案的目的在于使员工的薪酬与贡献挂钩、薪酬与公司效益挂钩，使薪酬能够起到良好的激励作用。
原则
遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。
依据
薪酬分配的依据是：贡献、能力和责任。
总体水平
公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。
第二章 薪酬体系
公司员工分成7个职系，分别为高层管理者职系、中层管理者职系、基层管理者职系、业务职系、职能职系、生产职系和其他。针对这7个职系，薪酬体系分别采取三种不同的类别：与公司年度经营业绩相关的年薪制;结构工资制和与岗位相关的固定工资制。特聘人员的薪酬参见工资特区的有关规定。各岗位与薪酬体系的对应详见表一。
表一 薪酬体系对应表
薪酬体系 岗位名称 职系
年薪制 总经理和副总经理 高层管理者职系
结构工资制 各部门负责人 中层管理者职系
单店经理 基层管理者职系
寻址员、装修设计员、预算员、工程监理员、技术员和证照管理员 业务职系
规划员、企划员、信息员、评估员、采购员、核算员、调度员、质检员、督导员、库管员、安全员、会计、出纳、资产管理、单店核算会计、综合办干事、人事员和监察办干事 职能职系
中心厨房厨工、单店厨工和配送员 生产职系
固定工资制 单店领班、收银员、服务员、杂工和中心厨房杂工 其他
第三章 年薪制
第一条 适用范围
年薪制适用于公司总经理和副总经理。
第二条 工资构成
年薪总额=基础年薪+绩效年薪
每年初由董事会确定总经理应取得的年度税后利润、销售收入、资产保值增值率、战略目标和年薪总额等，并以经营合同的形式确定下来;对副总经理由董事会和总经理共同确定其年度工作目标或经营目标及年薪总额，并以经营合同的形式确定下来。
由于公司效益和各岗位综合考核系数的不确定，基础年薪与绩效年薪之和不一定等于年薪总额。
第三条 基础年薪
基础年薪=年薪总额×60%
第四条 绩效年薪
绩效年薪基数=年薪总额×40%
绩效年薪根据各岗位承担的年度经营目标或工作目标完成情况确定。
(1)年终由董事会对总经理经营目标的完成情况进行考核和审计，最后确定总经理的年度综合考核得分。
(2)年终由总经理对副总经理年度目标的完成情况进行考核，副总经理的年度综合考核得分经董事会审批后确定下来。
实发绩效年薪
实发绩效年薪=绩效年薪基数×绩效年薪系数
其中，绩效年薪系数按表二查算。
表二 考核系数对照表
A <80 80-100 101-120 121-150 150以上
B 0
其中，A为年度综合考核得分，B为绩效年薪系数
第五条 年薪的发放
基础年薪按月平均固定发放。
绩效年薪下年初发放90%，其余10%留作任职抵押，任期期满经离职审计一年后予以返还，出现以下情况当期的抵押金或任期内的抵押金全额扣除。
(1)重大决策出现较大失误，给公司造成重大损失;
(2)承担的重要工作(或项目)没有按时按质完成，严重影响公司整体战略目标的实现;
(3)自行离职，给公司带来一定损失;
(4)个人严重违犯公司工作纪律或规章制度，或触犯党纪国法;
(5)离任后，某些责任还没有完全消除，重大责任事故出现后为主要责任人。
第四章 结构工资制
第一节 结构工资制的构成
第六条 结构工资制的构成
收入整体构成=基本工资+岗位工资+年终奖+附加工资
其中，岗位工资=岗位固定工资+岗位绩效工资
基本工资
基本工资是员工最基本的生活保障，同时也是对员工所拥有职称、学历的一种补偿，包括基本生活费、职称津贴、学历津贴、工龄津贴、司龄津贴等。
岗位工资
岗位工资由岗位固定工资和岗位绩效工资两部分组成，是在工作分析与岗位评价的基础上，以评估的结果来确定岗位工资等级的工资单元。其中，岗位固定工资从岗位价值和员工的技能因素方面体现了员工的贡献，而岗位绩效工资则是依据员工通过努力而取得的工作成果和业绩来确定，与员工的考核结果挂钩。不同工作性质人员的岗位固定工资和岗位绩效工资的计算方法不同。详见以下各节。
年终奖
年终奖依据公司年度效益、各部门当年完成的年度任务绩效以及部门内员工年度工作表现确定。
附加工资
附加工资为公司在册正式员工所享有，包括养老保险、基本医疗保险和失业保险。
第七条 基本工资
基本工资=基础工资+职称工资+学历工资+工龄工资+司龄工资
基础工资每月350元，是为了保证每一位员工最低生活要求而设立的保底工资。
职称工资
(1)工人的技术等级和职称工资的对应关系为：初级工对应基本级，中级工对应员级，高级工对应助理级，技师对应中级。
(2)无职称人员的职称工资对应基本级。
(3)软件、经济、会计、统计、政工等其它专业技术职称工资参照表三发放。
表三 职称工资表 单位：元
职称 基本级 员级 助理级 中级 副高级 正高级
职称工资
学历工资
(4)不同学历对应不同的学历工资，详见表四。
(5)员工学历发生变动时，以取得学历证书并到公司综合办备案之日起调整学历工资。
(6)如果存在肄业的情况，应在同等学历中降低一级发放学历工资。
表四 学历工资表 单位：元
学历 中专以下 中专(高中) 大专 大学本科
学历工资 10 20 40 60
学历 双学士 硕士 双硕士 博士
学历工资 80 100 120 140
工龄工资
工龄增加意味着工作经验的积累和丰富，代表着能力和绩效潜能的提高，服务年限不同，员工的成熟程度不同，所作贡献不同。国家工龄应为连续工龄，暂定为2元/年。
司龄工资
司龄指员工在本公司的工龄。司龄工资为5元/年。
第八条 岗位工资
岗位固定工资的用途
(1)加班费的计算基数;
(2)病事假工资的计算基数;
(3)外派受训人员工资的计算基数;
(4)其他基数。
确定岗位工资的原则
(5)以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩;
(6)以岗位价值为主、技能因素为辅，岗位与技能相结合;
(7)针对不同的职系设置晋级通道，鼓励不同专业人员专精所长。
岗位等级的确定
(8)工资分级列等。公司所有岗位分为高层管理者职系、中层管理者职系、基层管理者职系、业务职系、职能职系、生产职系和其他七个职系，每个职系内分为1-2个不同类别，每一类别中设立5个工资层级，相邻工资类别和层级之间的岗位工资有重叠部分，以避免因岗位短缺造成工资收入不公平现象。
(9)根据岗位评价的结果，在最低分和最高分之间共分出20级。
(10)按聘任岗位入级入档。根据员工被聘任岗位将员工对应到相应职称系列的相应类别和等级中，形成《岗位等级工资对照表》。具体参见附件一《岗位等级工资对照表》。
第九条 年终奖
年终奖=岗位工资×个人年度考核系数×公司效益系数
其中，公司效益系数是与公司年度效益状况相关的系数。这一系数由公司总经理办公会在年初根据公司的发展情况确定，报董事会审批。若公司年度目标没有完成，则年终奖取消。
第十条 附加工资
附加工资=养老保险+基本医疗保险+失业保险
养老保险、基本医疗保险和失业保险由公司和员工各承担一部分，具体数额参见国家有关规定。
第十一条 总经理奖
总经理奖是对在该年度工作中或在某一项目、某一事件中做出突出贡献的人员，由总经理提名、他人推荐或本人申请，经总经理审批，对个人或某一团队给予的奖励。总经理奖不是薪酬结构的一个组成部分。
总经理奖的发放对象为公司在册的所有正式员工(除总经理)。
总经理奖的奖金总额为10000元，由总经理根据实际情况决定是否发放，各年的总经理奖不进行累计。
总经理奖对团队进行奖励时，首先确定团队负责人的个人奖金数额，在扣除负责人个人奖金数额后的部分由负责人提出分配方案，报总经理审批后发放。
第十二条 考核对于薪酬的影响
绩效考核与薪酬直接相关。考核结果表现为个人的月/季度考核系数和年度考核系数，相关的考核系数定义如下：
表五 个人考核系数定义
考核结果 优 良 中 基本合格 不合格
个人考核系数 >1.4 (1.4，1.1) (1.1，0.8) (0.8，0.4) <0.4
第二节 职能人员的工资
第十三条 适用范围
适用于公司店管部经理、中心厨房经理、采购部经理、财务部经理、经营办主任、综合办主任、监察办主任及店管部员工(除配送员外)、中心厨房库管员、房产部评估员、采购部员工、财务部员工、经营办员工(除证照管理员)、综合办员工、监察办员工。
第十四条 工资构成
收入整体构成=基本工资+岗位工资+年终奖+附加工资
其中，岗位工资=岗位固定工资+岗位绩效工资
第十五条 基本工资的确定
基本工资的确定参见第一节中的相关规定。
第十六条 岗位工资的确定
岗位固定工资的确定
岗位固定工资=岗位工资×80%
岗位固定工资按月支付。
岗位绩效工资的确定
岗位绩效工资基数=岗位工资×20%×3
季度奖金=岗位绩效工资基数×个人季度考核系数
月度奖金=季度奖金/3
季度奖金按季度计算，下一季度平均分摊到3个月支付。
第十七条 年终奖的确定
年终奖=岗位工资×个人年度考核系数×公司效益系数
年终奖在下年初支付。
第十八条 附加工资的确定
附加工资的确定参见第一节中的相关规定。
第三节 业务人员的工资
第十九条 适用范围
适用于工程部经理及其员工、房产部经理及寻址员、技术中心主任及技术员和经营办证照管理员。
第二十条 工资构成
收入整体构成=基本工资+岗位固定工资+项目奖+年终奖+附加工资
第二十一条 基本工资的确定
基本工资的确定参见第一节中的相关规定。
第二十二条 岗位固定工资的确定
岗位固定工资=岗位工资×60%
岗位固定工资按月支付。
第二十三条 项目奖的确定
项目奖基数=岗位工资×40%×项目考核系数
员工项目奖=项目奖基数×个人考核系数
部门负责人项目奖=项目奖基数×部门员工个人考核系数的平均
项目考核系数依据各类项目的工作内容、项目总金额、项目复杂性、技术创新性、项目所产生的经济效益等因素确定。项目奖的支付以本月内实际完成的项目为依据，本月没有完成的项目，在以后月份进行支付。
第二十四条 年终奖的确定
年终奖=岗位工资×个人年度考核系数×公司效益系数
年终奖在下年初支付。
第二十五条 附加工资的确定
附加工资的确定参见第一节中的相关规定。
第四节 店经理的工资
第二十六条 适用范围
适用于各单店经理。
第二十七条 工资构成
收入整体构成=基本工资+岗位固定工资+月度奖金+半年奖+年终奖+附加工资
第二十八条 基本工资的确定
基本工资的确定参见第一节中的相关规定。
第二十九条 岗位固定工资的确定
岗位固定工资=岗位工资×50%
岗位固定工资按月支付。
第三十条 月度奖金的确定
月度奖金基数=岗位工资×50%×50%
月度奖金=月度奖金基数×个人月度考核系数
月度奖金按月支付。
第三十一条 半年奖的确定
半年奖=岗位工资×50%×50%×Σ个人月度考核系数(6个月)
半年奖在每年的7月初和1月初支付，个人月度考核系数为1-6月或7-12月的店经理的月度考核系数。
第三十二条 年终奖的确定
年终奖=岗位工资×个人年度考核系数×公司效益系数
年终奖在下年初支付。
第三十三条 附加工资的确定
附加工资的确定参见第一节中的相关规定。
第五节 厨工及配送员的工资
第三十四条 适用范围
适用于中心厨房厨工、单店厨工和店管部配送员。
第三十五条 工资构成
收入整体构成=基本工资+计时/计件工资+年终奖+附加工资
第三十六条 基本工资的确定
基本工资的确定参见第一节中的相关规定。
第三十七条 计时/计件工资的确定
计时/计件工资是按照完成的定额工时或工件数量与单位工时/工件的工资含量计算得到的收入。计时/计件工资可结合工作或产品质量、成本定额、员工态度等指标的考核进行调整。
计时/计件工资收入=个人完成的工时或工件数量×单位工时或工件的工资含量 ×个人月度考核系数
计时/计件工资按月支付。
工时定额标准的编制
(1)工时定额标准由公司综合办组织专业技术人员编制。
(2)随生产技术组织条件的变化和劳动生产率的提高，工时定额标准须定期修订，保证先进合理性。
单位工时/工件的工资含量的确定
单位工时/工件的工资含量由公司根据近期公司效益状况，于每年年底或每半年确定一次。
年终奖的确定
年终奖=(全年个人计件/计时工资/12)×个人年度考核系数×公司效益系数
年终奖在下年初支付。
第三十八条 附加工资的确定
附加工资的确定参见第一节中的相关规定。
第五章 固定工资制
第三十九条 适用条件
市场化程度高，劳动力价格能够客观、公正、合理的反映工作付出和工作要求状况。
劳动力供应充足，且竞争较充分，如果不能胜任本工作，容易替代。
人员流动局限性小，公司有权淘汰不能胜任工作的员工，受政策、成本等方面阻碍小。
第四十条 适用范围
单店的领班、收银员、服务员和杂工。
中心厨房的杂工。
第四十一条 工资构成
收入整体构成=岗位工资+激励奖
岗位工资由其所处的岗位档级确定，按月支付。激励奖由店经理或中心厨房经理根据员工的具体表现给予发放。
第六章 工资定级与调整
工资等级的确定
初始工资等级按照个人被聘岗位以及个人能力进行综合评定。
学校应届毕业生和没有同行业工作经验的初任者正式录用后原则上进入所聘岗位对应职级的最低等级(即起薪级)。
新录用的有经验同行业员工，参考本公司同岗位人员的工资标准并考虑其在其他公司的工资标准或谈判价格确定所聘岗位对应职级所在等级。
一人兼任不同岗位时，岗位工资的确定采用就高原则，不发双岗工资。
工资调整的原则
工资调整采取整体调整和个别调整相结合的原则。
工资整体调整的形式分为基本工资、附加工资和岗位工资的调整。
基本工资、附加工资的调整
根据国家相关政策、地区、行业工资水平等外在因素的变化而作相应的调整。
岗位工资的调整
根据公司年度经营状况和经济效益对岗位工资水平进行调整，调整周期与调整幅度根据公司效益与公司发展情况决定。
工资的个别调整根据员工个人年底考核结果、职称、工龄和岗位变动决定。
根据考核结果调整
(1)年底考核结果为“优”或连续两年考核结果为“良”的员工，岗位工资在本工资级别内晋升一档。若目前等级已经达到本工资档位晋升通道的最高级，则工资等级不再根据考核调整，除非该员工转入其他晋升通道。
(2)当年考核结果为“不合格”或连续两年考核结果为“基本合格”的员工，岗位工资等级下调一档。
(3)对于连续两年考核结果为“不合格”或连续三年考核结果为“基本合格”的员工进行待岗处理。
根据职称、学历、工龄等条件的变化调整基本工资
若员工的职称、学历和工龄发生变动，则应根据新的标准重新计算基本工资。
岗位变动调整
岗位工资调整遵循以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值的挂钩。岗位变动后从下一个月起调整岗位工资。如调整后的岗位等级高于原岗位，新岗位工资所在档次的工资水平应不低于原岗位工资水平。如调整后的岗位等级低于原岗位，新岗位工资所在档次的工资水平应不高于原岗位工资水平。岗位工资调整原则上每次只能上升或下降一档。
第七章 工资特区
设立工资特区的目的
设立工资特区，使工资政策重点向对公司有较大贡献、市场上稀缺的人才倾斜，目的是为激励和吸引优秀人才，使公司与外部人才市场接轨，提高公司对关键人才的吸引力，增强公司在人才市场上的竞争力。
设立工资特区的原则
谈判原则
特区工资以市场价格为基础，由双方谈判确定。
保密原则
为保障特区员工的顺利工作，对进工资特区的人员及其工资严格保密，员工之间禁止相互打探。
限额原则
特区人员数目实行动态管理，依据公司经济效益水平及发展情况限制总数，宁缺毋滥。
工资特区人才的选拔
特区人才的选拔以外部招聘为主。其条件为名优院校毕业生、公司人力资源规划中急需或者必需的人才、行业内人才市场竞争激烈的稀缺人才。
工资特区人员工资的发放形式
工资特区人员工资以双方谈判确定的发放形式为依据。如为年薪制，应以签订的劳动合同中所规定的考核结果为依据，参照第三章规定发放;如为结构工资制，根据双方谈判确定的工资构成因素并参照第四章结构工资制的相关规定发放。
工资特区人才的淘汰
工资特区内的人才，年底根据合同进行年度考核。
有以下情况者自动退出人才特区：
考核总分低于预定标准。
人才供求关系发生变化，不再是市场稀缺人才。
工资特区工资总额不超过公司工资总额的3-5%。
第八章 其他
新员工的工资计算
新聘用人员实行试用期制。试用期期限依据北京市劳动合同规定执行(单店员工和中心厨房杂工除外)。试用期期间，新聘用人员的基本工资和岗位工资享受同类人员待遇。绩效工资在试用期暂不考虑。
应届毕业生按国家规定实行实习期制度。实习期间基本工资、岗位工资享受同类人员待遇。绩效工资在实习期暂不考虑。
加班费
根据工作需要必须加班者，应首先安排调休(除法定节假日外)，如工作需要不能安排调休者，由各部门发放其加班费。各部门加班费从部门的年度预算薪酬总额中支出。
员工的加班必须从严控制并严格履行审批手续。
加班费的计算
(4)平时每小时加班费=(岗位固定工资/167.36)×1.5
注：每日8小时工作制，每月按20.92个标准工作日167.36小时计。
(5)星期六、日每小时加班费 =(岗位固定工资/167.36)×2
(6)法定节假日每小时加班费 =(岗位固定工资/167.36)×3
(7)加班费发放数额 = ∑适用小时加班费×加班小时数
加班费每月统计一次，由各部门于月底进行统计，并由主管领导签字，送交公司综合办，并随当月工资发放。
各种假期薪酬的计算
假期包括员工的病、事假、产假、探亲假、丧假、工伤、违纪及培训期、待岗期间薪酬的支付。
节假日
员工按国家规定享受法定节假日和其它带薪休假日，休假期间全额支付其基本工资、岗位固定工资和附加工资，岗位绩效工资酌情扣发。
事假
事假工资扣除=请假天数×个人全额岗位固定工资/20.92
事假期间的基本工资和附加工资全额发放，岗位绩效工资按比例扣发。
病假
员工因病或非公负伤应按国家有关规定确定医疗期，医疗期期间基本工资和附加工资全额发放，岗位固定工资依据本人的司龄确定支付比例，岗位绩效工资按比例扣发。
表六 病假扣发工资表
月内病假累计工作日 工龄<3年 3年≤工龄<5年 *≥5年
*<5 全额 全额 全额
5≤*<10 扣发50%岗位工资 扣发40%岗位工资 扣发30%岗位工资
*≥10 扣发100%岗位工资 扣发80%岗位工资 扣发60%岗位工资
注：*表示月内病假累计工作日
产假、探亲假、丧假
国家规定范围内的产假、探亲假、丧假期间支付100%的基本工资、岗位固定工资和附加工资，超过规定期并经批准的，按病假、事假处理，未经批准的按旷工处理。这期间的岗位绩效工资按比例扣发。
工伤期间工资支付按国家工作保险有关规定执行。
违纪工资计算
迟到、早退
月内累计迟到、早退满3次的，扣罚10%的基本工资和岗位固定工资之和;满5次的扣罚30%的基本工资和岗位固定工资之和;满10次的扣罚100%的基本工资和岗位固定工资之和。
旷工
月内旷工1个工作日，扣发20%的基本工资和岗位固定工资之和;月内旷工累计满2个工作日，扣发50%的基本工资和岗位固定工资之和;月内旷工累计满3个工作日，扣发100%的基本工资和岗位固定工资之和。
培训学习期间的工资计算
在岗培训(主要指单位安排学习本岗位亟需的工作技能培训)员工领取全额基本工资、岗位固定工资和附加工资。岗位绩效工资暂不发放。
非单位安排学习，个人申请离岗(脱产)学习，且学习内容与本岗位工作有关的，经申请人所在部门负责人、综合办主任同意后报公司总经理批准，办理相关学习手续。学习期间发放全额基本工资、岗位固定工资和附加工资，岗位绩效工资暂不发放。但须学习后在本公司服务满3年。
待岗人员的工资计算
待岗人员在待岗期间只发基本工资。
待岗人员重新上岗的，享受同类人员薪酬待遇。
工资支付
公司正式员工的工资以银行个人工资账户形式支付，其他人员的工资以现金支付。
每月5日前，公司综合办依据有关规定填制工资表交财务部。财务部在8日前将下月工资记入员工银行个人工资账户或发给相关人员。若8日为法定节假日，工资提前发放。
第九章 附则
第四十二条 本方案的拟定和修改由公司综合办负责，经公司总经理办公会审核后报董事会批准执行。
第四十三条 本方案由公司综合办负责解释。
第四十四条 本方案自公布之日起执行。
附件一 岗位等级工资对照表
等级 岗位
工资 高层管理者职系 中层管理者职系 基层管理者职系 业务
职系 职能
职系 生产
职系 其他
A类 B类 A类 B类
篇3：XX银行薪酬设计方案
**银行薪酬设计方案
第一章 总则
第一条适用范围
凡AB公司(以下简称为AB)的各级从业人员，除人力资源部另行的专案方式处理者外均依本方案实施。
第二条新制度的特点
为适应公司发展的需要，本制度打破原有行政级别工资，员工档案工资实行封存式管理，并按照市场化运作的要求重新制定公司薪酬体系，使员工的薪酬与岗位和业绩紧密结合。
第三条目的
制定本方案的目的在于充分发挥薪酬的作用，对员工为公司付出的劳动和做出的绩效给予合理补偿和激励。即：
(一)使薪酬与岗位价值紧密结合;
(二)使薪酬与员工业绩紧密结合;
(三)使薪酬与公司发展的短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来。
第四条原则
薪酬作为分配价值形式之一，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。
公平性原则：薪酬以体现工资的外部公平、内部公平和个人公平为导向。
竞争性原则：薪酬以提高市场竞争力和对人才的吸引力为导向。
激励性原则：薪酬以增强工资的激励性为导向，通过活性工资和奖金等激励性工资单元的设计激发员工工作积极性。
经济性原则：薪酬水平须与公司的经济效益和承受能力保持一致。
第五条依据
薪酬分配的主要依据是：贡献、能力和责任，并参考太原市社会平均工资水平和行业平均水平。
第六条薪酬体系
根据公司各业务的特点，公司的薪酬体系分为六种不同的薪酬体制：高层管理人员的薪酬体制、职能部门的薪酬体制、市场发展部的薪酬体制、个人信托部的薪酬体制、投资银行部的薪酬体制以及其他业务类部门的薪酬体制等。
第七条离退休人员的薪酬参见AB公司相关规定。
第八条发展奖励基金的设立
为保证公司对员工激励的长期性、稳定性，特设立发展奖励基金。
公司根据利润增长幅度，决定当年年终提取奖金的额度，以作为发展奖励基金。
第二章 薪酬结构
第九条AB员工收入总体上包括以下几个组成部分，并根据不同岗位作业方式、工作特点、技术含量高低等进行不同的组合。
(一)基本工资，主要反映员工的知识、技能和经验等因素，是依据员工的能力和素质确定的个性化工资单元。包括太原最低基本生活费、学历职称工资、年功工资、福利性补贴。
(二)岗位津贴，是整个工资体系的基础，从岗位价值和员工的技能因素方面体现了员工的贡献。员工的岗位津贴主要取决于当前的岗位性质。在工作分析与职位评价的基础上，以评估的结果作为确定岗位津贴等级的依据，采取一岗多薪、按技能分档的方式确定各员工的岗位津贴等级。
(三)奖金，是依据员工通过努力而取得的工作成果和业绩确定的工资单元，包括年度奖金、业绩提成奖、项目奖等三种形式。
(四)附加工资，附加工资是AB正式在册员工所能享受到一种福利待遇，包括一般福利、保险等。
第十条基本工资
基本工资 = 基本生活费 + 学历职称工资 + 年功工资 + 福利性补贴
(一)基本生活费：参照太原市最低生活费，并随太原市最低生活费的调整而调整，20**年基本生活费 = 340元。
(二)学历职称工资是根据不同学历和职称的价值进行比较，并遵循就高不就低的原则而确定。不同学历和职称员工的具体工资额可通过附表一查出。
附表一：学历职称工资标准
学历 职称 学历职称工资(元)
博士及以上 高级职称 300
硕士 中级职称 250
本科 正规院校或同等学历 助理职称 200
专科 正规院校或同等学历 初级(员) 150
中专及以下 正规院校或同等学历 100
(三)年功工资体现员工对公司忠诚、工作经验积累的价值认可，主要依据员工的工龄、公司工龄确定，工龄以20**年3月31日为界限计算到年。
1) 公司龄津贴金额 = 公司龄 × 适用津贴标准
2) 工龄津贴金额 = 工龄 × 适用津贴标准
附表二：年功工资津贴一览表
年功工资项 公司龄 工龄
津贴标准 5元/年 5元/年
(四)福利性补贴参照国家规定实行的各种福利和补贴，具体如下：
附表三：福利性补贴一览表
福利性补贴项 交通
补贴 误餐
补贴 独生子
女补助 通讯费 异地
补贴 公积金补贴 医疗
补贴
补贴金额
(元/月) 待定 300 10 按公司有关规定执行 20(每人每工作日) 参见
附表四 参见
附表五
注：异地补贴覆盖的外派员工是指：
1.原招聘地与现工作地不同的员工，但夫妻双方在同一地生活和工作的已婚员工除外;
2.经人力资源部审核，公司总经理核准的其他情况的员工。
附表四：医疗补贴一览表
年龄(岁) 20-25 26-30 312-35 36-40 41-45 46-50 51-55 56-60 60以上
医疗补贴(元/月) 20 40 60 100 125 150 200 225 250
附表五：公积金补贴一览表
岗位 一般专责 中层干部 公司领导
补贴金额(元/月) 100 150 200
第十一条确定岗位津贴的原则
(一)以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩;
(二)以岗位价值为主、技能因素为辅，岗位与技能相结合;
(三)针对不同的岗位设置晋级通道，鼓励不同专业人员专精所长。
第十二条岗位津贴的晋升通道
为给不同岗位员工提供合理的晋升空间，根据岗位性质将岗位划分为职能职系、业务职系和研发职系。员工可以通过三条不同的通道进行晋升。
1)管理职系：涵盖中高层管理岗位、职能部门一般管理岗位，分为事务岗位、一般管理岗位、中层管理岗位和高层管理岗位;
2)研发职系：涵盖主要从事运作研发、投行研发、信托产品研发等工作的岗位，分为初级研发岗位、中级研发岗位和高级研发岗位;
3)业务职系：上述两职系之外的岗位。分为初级业务岗位、中级业务岗位和高级业务岗位。
第十三条员工初始岗位津贴等级的确定
(一)岗位分档分级。依据岗位评价结果，在最低分158分和最高分1000分之间共划分出 档[ ]级。
(二)按照岗位特点和岗位价值得出的岗位评价分数，以及岗位所属职系将各个岗位对应到相应类别的档次等级上，形成《附件 岗位等级分布图》。
(三)各岗位岗位津贴初始等级确定原则：不考虑职务因素，岗位相同，岗位津贴相同。
(四)岗贴的调整：新的工资体系实施后实行整体调整与个体调整。个体调整根据年度考核结果和员工的聘任职务等级来决定岗位津贴的具体档级，不再考虑外在的职务等级。具体参见第十章。
第十四条奖金
包括年度奖金、业绩提成奖、项目奖三种形式。
(一)年度奖金与AB年度经营情况、年度考核结果挂钩，是在AB取得一定的整体经营效益基础上对员工的一种激励。适用对象是职能部门和市场发展部员工，职能部门包括综合管理部、人力资源部、计划财务部、党群工作部、法律稽查部、投资管理部。
(二)业绩提成奖专门针对与信托产品销售/营销工作、资本运作直接相关的业务部门员工，体现销售/营销人员、资本运作人员的业绩与能力，考核、奖励方式根据部门业务特点区别式对待，具体奖励金额按照部门、个人销售收入、运作盈利的一定比例来确定，比例系数根据每年实际经营情况拟定。适用对象为机构信托部、个人信托部、公益信托部、资金管理部、营业部、国际金融部、地市信托部、投资银行部、信托理财部和资产经营部的部门员工
(三)项目奖主要针对从事产品/市场研发的市场发展部，以及以项目运作为主的投资银行部。对于可以单独评价考核的项目，为鼓励部门/团队完成任务、达成目标，公司将在部门/团队承担某一项专项工作时设立项目奖金，奖励对象是整体部门/团队。以鼓励部门/团队为业务部门、客户提供有效支持和服务时集思广益、勇于创新。
第十五条奖金发放的原则
(一)奖金以部门/项目组为单位提取，由部门/项目组负责人根据下属的具体年度/项目期内具体表现经考核后进行二次分配。
(二)公司依据上半年经营指标完成情况，酌情考虑下半年预发部分当年奖金。
第十六条附加工资
附加工资 = 一般福利 + 医疗保险 + 失业保险 + 养老保险+ 住房公积金
(一)一般福利是指公司或部门在各个重大节日期间发放的过节费和其他实物形式的收入。
(二)医疗保险由公司与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和AB相关政策。
(三)失业保险由公司与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和AB相关政策。
(四)养老保险由公司与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和AB相关政策。
(五)住房公积金由公司与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和AB相关政策。
第十七条考核对于薪酬的影响
考核与薪酬直接相关。季度考核结果直接影响下一个季度的岗位津贴/季度预提奖金的实发额度;年度考核影响员工的奖金分配和岗位津贴等级的晋级或者降级。考核结果表现为个人的季度考核系数和年度考核系数以及部门的考核系数，相关的考核系数定义如下：
(一)个人考核系数
附表六：个人考核系数一览表
考核结果 优 良 中 基本合格 不合格
个人考核系数 1.1 1.0 0.8 0.6 0.3
(二)部门考核系数
附表七：部门考核系数一览表
考核结果 优 良 中 基本合格 不合格
部门考核系数 1.1 1.0 0.8 0.6 0.3
第三章 高管人员的薪酬体制
第十八条年薪制的收入结构
收入整体构成 = 月收入 + 年底年薪补足 + 年度超额奖金 + 附加工资
其中，月收入 = 基本工资 + 岗位津贴
第十九条年薪总额确定
年薪总额按照年初总经理、副总经理承担的经营业绩确定。年底根据经营情况，按照不同的比例发放。
年底年薪补足是根据经济考核指标完成情况决定的实发年薪总额扣除月收入后的部分。年底年薪补足 = 经考核确定的年薪总额 - 12个月的月收入
第二十条年度超额奖金
年度超额奖金是总经理、副总经理超额完成经济指标后由公司直接奖励的奖金。
第二十一条年薪制收入的支付
总收入中，月收入部分按月计算。扣除月收入的剩余部分，年底根据考核指标完成情况计算，下年初发放。
第四章 职能部门的薪酬体制
第二十二条职能部门是以管理或综合服务和支持为主要职责，重过程、不承担经济指标，工作内容难以量化和衡量。业绩主要体现在对公司其他部门职能管理水平或服务质量方面。对此类业务特点的部门采用职务职能工资制。
职务职能工资制覆盖的部门有：综合管理部、人力资源部、计划财务部、党群工作部、法律稽查部、投资管理部。
第二十三条工资结构
收入整体构成 = 基本工资 + 岗位津贴 + 年度奖金 + 附加工资
实发岗位津贴 = 岗位津贴 × 个人季度考核系数
第二十四条年度奖金
年度奖金 = (年度基准任务奖金 + 年度超额奖金) × 部门年度考核系× 个人年度考核系数
(一)年度基准任务奖金
年度基准任务奖金 = 个人年度岗贴总额 × a × 经营指标系数b
a：是与月度基本工资、月度岗贴挂钩的一发放系数;20**年度a值 = 2/3(月度基本工资/月度岗位津贴 + 1)
经营指标系数b：依据公司年度完成各项经营指标(年初制定)的实际情况进行核定，b ≦ 1 。
(二)年度超额奖金
在公司超额完成年初制定的各项经营指标前提下，职能部门的年度超额奖金是在各业务部门超额完成情况的加权平均基础上进行核定。
第五章 市场发展部的薪酬体制
第二十五条市场发展部以信托市场研究、信托产品的设计和推广为主要职责，为业务岗位提供信息、产品支持。以过程为主偏重成果，不承担经济指标。对该部门采用项目奖励工资制进行激励。
第二十六条工资结构
收入整体构成 = 基本工资 + 岗位津贴 + 年度奖金 + 附加工资 + 项目奖
实发岗位津贴 = 岗位津贴 × 个人季度考核系数
第二十七条年度奖金
年度奖金 = (年度基准任务奖金 + 年度超额奖金) × 部门年度考核系× 个人年度考核系数
(一)年度基准任务奖金
年度基准任务奖金 = 个人年度岗贴总额 × a × 经营指标系数b
a：是与月度基本工资、月度岗贴挂钩的一发放系数;20**年度a值 = 2/3(月度基本工资/月度岗位津贴 + 1)
经营指标系数b：依据公司年度完成各项经营指标(年初制定)的实际情况进行核定，b ≦ 1 。
(二)年度超额奖金
在公司超额完成年初制定的各项经营指标情况前提下，市场发展部的年度超额奖金是在各业务部门超额完成情况的加权平均基础上进行核定。
第二十八条项目奖
公司基于开发项目的难易程度和取得的成果确定奖金总额，研发出的成果经业务部门使用后证实效果良好，由公司根据取得的成果给予部门/项目组一次性奖励。部门/项目负责人提出二次分配方案并负责考核发放。
项目奖的适用条件是：
1.项目的独立性强，一个工作团队可单独完成。
2.项目奖评审可量化标准多，便于单独考核。
3.项目的效果或效益明显。
第六章 个人信托部薪酬体制
第二十九条个人信托部以吸纳区域式个体类目标客户群的资金作为主要职责，重结果、承担具体的经济指标，工作成果易于衡量和量化，业绩以承担的经济指标完成情况体现。对该部门采用超额吸存量提成工资制进行激励。
第三十条工资结构
收入整体构成 = 基本工资 + 附加工资 + 季度预提奖金 + 年度业绩提成奖金
第三十一条个人信托部薪酬体制实行的原则
(一)个人信托部季度预提奖金建立在所核岗位津贴的基础上，是为鼓励个人信托部取得的阶段性业绩采用的一种奖励方式。个人信托部完成公司年初下达的吸存资金量、吸存资金成本等指标的好坏程度决定所核岗位津贴的实际发放额。
(二)个人信托部年度业绩提成奖金是在部门完成公司年初下达吸存资金量、吸存资金成本的前提下进行发放。是对个人信托部创造的超额经营业绩的年终奖励，公司根据个人信托部为公司创造的价值和付出的努力在年底统一核算发放。
(三)年度业绩提成奖金比例根据公司经济责任制要求予以确定，考虑业务工作效率的不断提高和公司形象以及品牌效应对业务工作业绩的影响程度，每年年初确定当年业绩提成比例。
第三十二条个人信托部经营业绩指标
(一)年度吸存资金量
个人信托部年度吸存资金量不低于 万元
(二)吸存资金成本
公司对吸存资金成本实行动态管理。根据市场变化与公司实际运作能力，由公司经理办公会核定下一阶段内吸存资金成本的最高值。
20**年 月至 月吸存资金成本不高于 %。
第三十三条季度预提奖金
季度提成奖金 = 所在岗位核定津贴 × 个人季度考核系数
第三十四条年度业绩提成奖金核算方式
(一)部门未完成公司下达的任务指标
若个人信托部只完成部分核定任务指标，则年度奖金发放公式为：
年度基准任务奖金 = 个人年度岗贴总额 × a × 实际完成核定任务指标的比例 × 部门年度绩效考核系数 × 个人年度绩效考核系数
a：是与月度基本工资、月度岗贴挂钩的一发放系数;20**年度a值 = 2/3(月度基本工资/月度岗位津贴 + 1)
(二)部门超额完成公司下达的经营指标
部门年度业绩提成奖金 = 年度基准任务奖金 + {[(部门超额吸存资金 - 超额吸存资金成本 +年内净利润 - 年度发生的业务费用总额) × 个人信托部业绩提成比例] – 部门当年已发工资总额}× 部门年度绩效考核系数 × 个人年度绩效考核系数
个人信托部税后利润核算参见《附件六 业务部门税后利润核算公式》
第三十五条个人信托部年度业绩提成比例
个人信托部年度业绩提成比例为 %。
个人信托部第一负责人年度奖金建立在部门年度业绩基础之上，采用对部门年度业绩提成方式发放，核算公式为：
年度奖金 = 个人信托部年度业绩提成奖金 × 提成比例 × 个人信托部第一负责人年度绩效考核系数
第三十六条由于个人信托部无法抗拒的原因，所导致的任务指标不能按原定指标完成，公司经审查后应对指标进行调整。
第七章 投资银行部薪酬体制
第三十七条投资银行部以中介服务或项目运作为主要职责，重结果、承担具体的经济指标，工作成果易于衡量和量化，业绩以承担的经济指标完成情况体现。对该部门采用净利润提成工资制与项目奖励工资制相结合的方式进行激励。
第三十八条工资结构
收入整体构成 = 基本工资 + 附加工资 + 季度预提奖金 + 年度业绩提成奖金 + 项目奖
第三十九条投资银行部薪酬体制实行的原则
(一)投资银行部季度预提奖金建立在所核岗位津贴的基础上，是为鼓励投资银行部取得的阶段性业绩采用的一种奖励方式。投资银行部完成公司年初下达的中介服务收入指标的好坏程度决定所核岗位津贴的实际发放额。
(二)投资银行部年度业绩提成奖金是在部门完成公司年初下达中介服务收入、年度净利润等指标的前提下进行发放。是对投资银行部创造的超额经营业绩的年终奖励，公司根据投资银行部为公司创造的价值和付出的努力在年底统一核算发放。
(三)年度业绩提成奖金比例根据公司经济责任制要求予以确定，考虑业务工作效率的不断提高和公司形象以及品牌效应对业务工作业绩的影响程度，每年年初确定当年业绩提成比例。
(四)项目奖，主要针对跨年度运作的项目。公司基于项目的难易程度和预计的成果确定任务指标、奖金总额/提成比例，在项目结束时根据实际业绩结果给予部门/项目组一次性奖励。部门/项目负责人提出二次分配方案并负责考核发放。
第四十条投资银行部经营业绩指标
(一)中介服务收入
年度中介服务收入不低于 万元
(二)年度净利润
年度净利润不低于 万元
第四十一条季度预提奖金
季度提成奖金 = 所在岗位核定津贴 × 个人季度考核系数
第四十二条年度业绩提成奖金核算方式
(一)部门未完成公司下达的任务指标
若投资银行部只完成部分核定任务指标，则年度奖金发放公式为：
年度基准任务奖金 = 个人年度岗贴总额 × a × 实际完成核定任务指标的比例 × 部门年度绩效考核系数 × 个人年度绩效考核系数
a：是与月度基本工资、月度岗贴挂钩的一发放系数;20**年度a值 = 2/3(月度基本工资/月度岗位津贴 + 1)
(二)部门超额完成公司下达的经营指标
部门年度业绩提成奖金 = 年度基准任务奖金 + {[(部门实际完成税后利润 –最低年度净利润) × 业绩提成比例 ] - 部门当年已发工资总额 }× 部门年度绩效考核系数
投资银行部税后利润核算参见《附件六 业务部门税后利润核算公式》
第四十三条年度业绩提成比例
投资银行部年度业绩提成比例为 %。
投资银行部第一负责人年度奖金建立在部门年度业绩基础之上，采用对部门年度业绩提成方式发放，核算公式为：
年度奖金 = 投资银行部年度业绩提成奖金 × 提成比例 × 投资银行部第一负责人年度绩效考核系数
第四十四条由于投资银行部无法抗拒的原因，所导致的任务指标不能按原定指标完成，公司经审查后应对指标进行调整。
第八章 其他业务部门薪酬体制
第四十五条机构信托部、公益信托部、资金管理部、营业部、国际金融部、地市信托部、信托理财部和资产经营部等业务部门以吸纳资金或资金运作为主要职责，重结果、承担具体的经济指标，工作成果易于衡量和量化，业绩以承担的经济指标完成情况体现。对上述部门采用净利润提成工资制进行激励。
第四十六条工资结构
收入整体构成 = 基本工资 + 附加工资 + 季度预提奖金 + 年度业绩提成奖金
第四十七条提成工资制实行的原则
(一)季度预提奖金建立在所核岗位津贴的基础上，是为鼓励上述业务部门取得的阶段性业绩采用的一种奖励方式。各业务部门完成公司年初下达的任务指标(参见本章第四十三条第一项)的好坏程度决定所核岗位津贴的实际发放额。
(二)年度业绩提成奖金是在上述业务部门完成公司年初下达的任务指标(参见本章第四十三条第二项)的前提下进行发放。是对部门创造的超额经营业绩的年终奖励，公司根据各部门为公司创造的价值和付出的努力在年底统一核算发放。
(三)年度业绩提成奖金比例根据公司经济责任制要求予以确定，考虑业务工作效率的不断提高和公司形象以及品牌效应对业务工作业绩的影响程度，每年年初确定当年业绩提成比例。
第四十八条各业务部门经营业绩指标
(一)影响岗位津贴发放额的任务指标
附表八：影响各业务部门岗位津贴发放额任务指标一览表
部门名称 任务指标 指标最低值
机构信托部 年度吸存量最定量 ≧ 万元
吸存资金成本 ≧ %
公益信托部 年度吸存量最定量 ≧ 万元
吸存资金成本 ≧ %
地市信托部 年度吸存量最定量 ≧ 万元
吸存资金成本 ≧ %
营业部 年度吸存量最定量 ≧ 万元
吸存资金成本 ≧ %
国际金融部 年度吸存量最定量 ≧ $
吸存资金成本 ≧ %
资金管理部 年度吸存量最定量 ≧ 万元
吸存资金成本 ≧ %
资金收益率 ≧ %
信托理财部 资金收益率 ≧ %
资产经营部 新放贷款本金 ≧
新放贷款利息 ≧
旧贷款本金 ≧
旧贷款利息 ≧
注：1. 吸存资金成本：公司对吸存资金成本实行动态管理。根据市场变化与公司实际运作能力，由公司经理办公会核定下一阶段内吸存资金成本的最高值。
2. 资产经营部新贷款界定：新贷款指20**年内发放的贷款，并贷款期截止在20**年底前。
(二)影响年度业绩提成奖金的任务指标
附表九：影响各业务部门年度业绩提成奖金任务指标一览表
部门名称 任务指标 指标最低值
机构信托部 影响部门岗位津贴发放额的任务指标 参见《附表六：影响各业务部门岗位津贴发放额任务指标一览表》
净利润基数 ≧ 万元
公益信托部 影响部门岗位津贴发放额的任务指标 参见《附表六：影响各业务部门岗位津贴发放额任务指标一览表》
净利润基数 ≧ 万元
地市信托部 影响部门岗位津贴发放额的任务指标 参见《附表六：影响各业务部门岗位津贴发放额任务指标一览表》
净利润基数 ≧ 万元
营业部 影响部门岗位津贴发放额的任务指标 参见《附表六：影响各业务部门岗位津贴发放额任务指标一览表》
净利润基数 ≧ 万元
国际金融部 影响部门岗位津贴发放额的任务指标 参见《附表六：影响各业务部门岗位津贴发放额任务指标一览表》
净利润基数 ≧ 万元
资金管理部 影响部门岗位津贴发放额的任务指标 参见《附表六：影响各业务部门岗位津贴发放额任务指标一览表》
净利润基数 ≧ 万元
信托理财部 影响部门岗位津贴发放额的任务指标 参见《附表六：影响各业务部门岗位津贴发放额任务指标一览表》
净利润基数 ≧ 万元
资产经营部 影响部门岗位津贴发放额的任务指标 参见《附表六：影响各业务部门岗位津贴发放额任务指标一览表》
净利润基数 ≧ 万元
第四十九条季度预提奖金
季度提成奖金 = 所在岗位核定津贴 × 个人季度考核系数
第五十条年度业绩提成奖金核算方式
(一)部门未完成公司下达的任务指标
若业务部门只完成部分年度任务指标，则年度奖金发放公式为：
年度基准任务奖金 = 个人年度岗贴总额 × a × 实际完成任务指标的比例 × 部门年度绩效考核系数 × 个人年度绩效考核系数
a：是与月度基本工资、月度岗贴挂钩的一发放系数;20**年度a值 = 2/3(月度基本工资/月度岗位津贴 + 1)
(二)部门超额完成公司下达的经营指标
部门年度业绩提成奖金 = 年度基准任务奖金 + {[(部门实际完成税后利润 –最低年度净利润) × 业绩提成比例 ] - 部门当年已发工资总额 }× 部门年度绩效考核系数
部门税后利润核算参见《附件六 业务部门税后利润核算公式》
第五十一条年度业绩提成比例
部门年度业绩提成比例为 %。
部门第一负责人年度奖金建立在部门年度业绩基础之上，采用对部门年度业绩提成方式发放，核算公式为：
年度奖金 = 部门年度业绩提成奖金 × 提成比例 ×部门第一负责人年度绩效考核系数
附表十：20**年年度业绩提成比例一览表
部门名称 部门提成比例 部门第一负责人提成比例
机构信托部
公益信托部
资金管理部
营业部
国际金融部
地市信托部
信托理财部
资产经营部
第五十二条由于业务部门无法抗拒的原因，所导致的任务指标不能按原定指标完成，公司经审查后应对指标进行调整。
第九章 其他奖励
第五十三条其它奖励的目的在于对员工的优秀表现予以正强化，以激励员工自觉地关心公司的发展，维护公司的形象。
第五十四条创新奖
员工在工作方法、工作思路或开拓业务等方面有较大的突破和创新，对改善工作和提高工作效率或管理水平有突出贡献，由部门申报经公司评审后给予一次性奖励并计入考核档案。奖励金额在2000～20000元。
第五十五条优秀建议奖
对公司的发展或管理问题提出了很好的建议被采纳或十分关心公司发展经常提出建议的员工，经公司评审后给予一次性奖励并计入考核档案。奖励金额在500～5000元。
第五十六条伯乐奖
为公司推荐公司急需人才经聘用后证明能够为公司带来预期的价值和贡献的员工或对下属积极培养并使其迅速成长为公司优秀人才的上级，由部门申报经公司评审给予一次性奖励并计入考核档案。奖励金额在500～5000元。
第五十七条全勤奖
对每季度内坚持全勤的员工给予一次性奖励并计入考核档案。奖励金额为 元。
第五十八条其他特殊奖
除上面几种形式之外，其他方面为公司经营活动做出特殊贡献、付出超额劳动，均给予奖励。例如：工作模范、见义勇为、助人为乐等。奖励金额在300～3000元。
第十章 岗贴调整
第五十九条AB岗贴调整采取整体调整与个别调整相结合原则。
第六十条岗贴整体调整形式是调整所有岗位的岗位津贴，调整周期与调整幅度根据AB效益与AB发展情况决定。
第六十一条个别调整根据员工个人考核结果和岗位变动决定。
(一)考核调整。年度考核为“优”者，工资等级在本系列内晋升一级。年度考核为“不合格”者，或连续两年考核结果为“基本合格”者，或管理绩效单项评分连续三次为“不合格”的管理者，或综合素质能力年度单项评分为“不合格”者的工资等级下调一级;对于连续两年考核结果为“不合格”的员工进行待岗处理。
(二)岗位变动调整。若员工岗位发生变动，则员工岗贴等级变动为相应岗
位系列的岗贴等级。若调整前岗贴等级与调整前所在岗位系列对应的初始等级有差距，则该级差保留。
第六十二条岗贴等级调整过程中，若目前等级已经达到相应岗位系列的最高档次，则岗贴等级不再变动。
第十一章 其他
第六十三条试用期工资标准
(一)试用期间专科以下(含专科)毕业生按照同岗位最低岗位津贴等级的
70%发放，本科毕业生按照同岗位最低岗位津贴等级的70%发放，研究生按照同岗位最低岗位津贴等级的70%发放。
(二)试用期满后到按照所处岗位的岗位津贴等级发放。
第六十四条加班津贴
一般员工根据工作需要必须加班而且不能安排调休者，AB发放其加班津贴。
计算标准：
1)平时每小时加班津贴=(基本工资/160)×1.5，不满2元时按2元计发。
注：一周四十小时工作制，一个月按四个星期160小时计，适当提高每小时加班工作的价值。
2)周六周日休息日每小时加班津贴=(基本工资/160)×2
3)法定节假日每小时加班津贴=(基本工资/160)×3
4)加班费发放数额=适用小时加班津贴×加班小时数
5)加班费每月统计一次，由各部门于月底时进行统计，并由主管领导签字，送交人力资源部，并随当月工资发放。
6)每月每人加班费最高限额不超过500元。
7)由于工作性质及时间特点，享受加班津贴的人员包括：各部门一般人员。员工的加班和夜班必须从严控制并严格履行审批手续。其他人员的加班要填写加班记录，作为绩效考核的指标之一，但是并不享受加班津贴。
第六十五条病事假期间工资发放标准
经主管领导批准请病事假者，根据请假天数在工资中进行相应的扣除。每月按照21.5个标准工作日计算，计算基数为误餐补贴与岗位津贴。
病事假工资扣除 = 请假天数 × (误餐补助 + 岗位津贴)/21.5
第六十六条部门副职代理正职工作的情况，其基本工资按正职岗位的等级下调一级处理。
第六十七条待岗员工工资发放参见AB相关管理规定。
第六十八条对于AB外派培训的员工，按照AB公司培训管理相关规定执行。
第六十九条工资计算期间从每月的 日起至次月 日止并于当月 日发放工资，工资发放日当天若适逢休息日，则顺延至休息日后第一个工作日发放。
第七十条下列规定的扣除额，须从工资中直接扣除：
(一)个人工资所得税
(二)缺勤扣除额
(三)社保基金、住房公积金个人负担部分
(四)其它法令规定的事项
第十二章 附则
第七十一条本方案由人力资源部负责制定、修改、解释。
第七十二条本办法自 起执行，原规定和管理办法同时废止。
篇4：企业整体薪酬方案设计
企业整体薪酬方案设计
自助餐式福利制度(或称弹性福利制)曾经一度掀起了薪酬改革的浪潮，这种制度对企业来说是一种最佳的福利调配方式，员工们可以从一组选择对象中进行选择，满足了员工追求个性化的特点。自助餐式福利制度的完善将使企业福利更加趋于人性化，使福利的效用最大化，并最终实现薪酬管理的支持和激励功能。当前，企业必须重新考虑传统的薪酬计划，根据员工需求的变化重新设计薪酬制度。于是，在自助餐式福利制度的背景下，现在出现了一种新的薪酬模式--整体薪酬。
一、整体薪酬所遵循的理念
所谓整体薪酬，是指企业在员工充分参与的基础上，建立每个员工不同的薪酬组合系统，并定期随着他们兴趣爱好和需求的变化，做出相应的变更，这是一种自主风格的薪酬制度，各个雇员可以按照事业发展、工作和个人生活的协调比率，决定自己的薪酬组合以及组合中各种薪酬元素的比例。
情景一：某公司的高层领导为感谢广大员工一年来的辛勤工作，特地准备了一项福利：为每一位员工准备一个公文包。公司高层本以为广大员工会喜欢这一份礼物，没想到却收到了很多抱怨意见。有的高层经理说："我平时上班根本用不着公文包，发一个只好留在家里。"尤其是广大女性员工更加反对，她们反对都用一样的包。王女士说："那样太没个性了，还不如给我一个热水器。"
情景二：李祥最近又辞职了，这已是他第五次跳槽。在离开那家软件公司前几天老板刚刚给他加了工资。年薪10万元的待遇对这个年龄的青年人来说是个不小的诱惑，可是李祥每次跳槽都有自己的理由：我在那家公司工作期间一直生活在水深火热中，没完没了的加班，没有法定节假日，更不用说年假了。虽然工资比较高，可是我没有了自己的生活。如果让我选择加薪还是旅游度假，我宁可选择旅游度假，可是老板决不会接受这种选择，所以我只好另谋高就了。
可见，老板们认为的"美味"未必适合员工的口味，就像最舒适的旅馆未必是最豪华、最昂贵的那一家一样。旧的薪酬模式在很多时候已经失效，高薪根本锁不住你想要留的人，金钱刺激不再是惟一可行的手段。有人可能在瞬间就做出辞职的决定，但若要他离开他的工作伙伴时，他会依依不舍。加薪可能无法使员工提高效率，换一种方法，也许报销学费能让他心花怒放，喜上眉梢。现在到了换一种思维去设计员工薪酬的时候了。
整体薪酬模式传达了全新的薪酬理念：
1.整体理念 整体薪酬方案克服了传统薪酬方案零碎的缺点，这种薪酬模式整合了更多的薪酬元素，强调薪酬的整体性。
2.客户理念 它和旧的薪酬方案最本质的区别是从以雇主为中心转变为以雇员为中心，雇员从一个薪资的接受人转变为薪资的客户。作为客户，就有选择的权利，老板应该像留住优质客户那样更加关注雇员的愿望并尽量满足他们的需求，这样的信念将成为这个制度的奠基石。
3.业绩的理念 这种薪酬模式是偏重业绩的一种薪酬制度，业绩指员工工作的成果，但传统的薪酬制度中也有业绩工资，这种工资形式容易犯只重结果、不重过程的错误。为了克服这一缺点，在进行整体薪酬方案设计时，要求员工充分参与。
4.个性化理念 对于一位母亲来说，她希望薪酬组合中现行的福利比例大一些，如更长的假期、弹性的工作时间;而对于一个还没有成家的年轻人来说，他可能希望奖金的比例大一些，退休保险的比例小一些。员工的这些需求都可以在这种薪酬制度中得到实现。
二、整体薪酬的构成
在未来的薪酬制度里，选择将成为一个时髦的用语，它表明每个员工在工作中都有更多的选择余地;同时，随着时代和需求的变化，这种模式也会变化，自助餐式薪酬将提供给我们无限的选择空间，并进而构成整体薪酬。
1.保障薪酬--基本工资这一部分薪酬对员工来讲是基本生活保障的部分。传统的观点认为，企业的这一部分支出属于人工成本，所以为了减少成本，往往是采用减员的方法。现在我们需要重新认识基本工资的性质，它并非仅仅是一种成本，而且应该是一种实实在在的投资。
2.激励薪酬--奖金 激励薪酬是一种一次性发放的薪酬，它是员工在达到某个具体目标或业绩水准或创造某种赢利后所获得的收入，是利益共享薪酬，即当企业获得赢利后，员工可以共享其中一部分赢利，可以以现金形式，也可以以股权形式。在高级管理层里，利用利润共享的方法通常是赠送股票期权。激励薪酬中另一种重要形式是业绩薪酬，企业希望通过业绩薪酬将员工的利益和员工个人业绩及公司业绩相结合，使员工发挥出更大的潜能。
3.薪酬的替代品--福利福利薪酬是另一种形式的薪酬，它更强调对员工的未来提供保障，大部分费用由企业承担。如，医疗保险、失业保险、养老保险等等。
传统的福利制度缺乏针对性和灵活性，员工不得不接受企业提供的福利形式，有时可能根本不需要，而巨大的福利支出给企业造成沉重的负担，企业犹如被套上绳索，无法解套，有的企业不堪重负而破产。自主式福利计划是个革命性的突破，目前越来越受到欢迎。员工在规定的时间和范围内，有权按照自己的意愿组合自己的一揽子福利计划，他们享受的福利待遇将随着他们的生活改变而改变。比如，有家公司为员工提供汽车保险，根据弹性福利制方案，有的员工也可以放弃医疗保险，因为他的配偶的医疗保险已将他包括在内，他可以用这部分福利工资去抵消购买汽车保险的支出。员工们喜欢自助式福利方案是因为它的灵活性和可选择性，同时这个方案也减少了企业成本的投入，这是个双赢的方案。
4.薪酬的补充--额外津贴额外津贴是一些比较特殊的工作，或者在企业界担任特殊的职务，因而有权接受的特殊优惠待遇。如，购买公司产品的优惠权，低息的个人贷款，可带配偶旅游等。这部分虽然是薪酬领域里比较模糊的部分，但对提高员工忠诚度有很好的效果，可以让员工对企业产生认同感，提高凝聚力。良好的办公设备和办公环境可以为员工创造快乐的工作心情。额外津贴让员工轻轻松松就过上了高档生活，从而大大地增加了他们的实际薪酬。
5.薪酬的柔性部分--个人发展、心理收入、生活质量 薪酬激励中除了物质激励以外，还包括精神激励，而且对许多年轻人来说，它的分量举足轻重，决定了他最终是走还是留，这是一种让员工终身收益的薪酬。
(1)个人晋升和发展机会。年纪轻轻就功成名就是每个人的梦想，大家总是以一个人职位的高低去评价他的成功，所以争取晋升机会，向上攀升一直是员工工作的动力之一。但是随着组织结构的扁平化，组织内部晋升的路线越来越短，高级职位的数目锐减，员工的晋升空间变小了，那么，如何才能留住这些员工?内部轮岗制度正在取代阶梯式晋升而为员工所接受，这是一种企业内部的横向调动。对于员工来说，不同的工作经历可以积累丰富的经验，为以后的跳槽打好基础。另外，企业还可以根据员工个人需求给他们设计个性化的教育培训计划，员工对于企业提供的培训机会的重视已经超过对晋升的重视。
(2)心理收入。心理收入指由工作性质、工作表现和工作环境等因素共同创造出来的情绪上的满足感。雇主如果忽视了员工的心理收入，就会造成员工的流失。在工作中，确实有一些因素能够帮助企业创造一种积极的工作环境，让员工精神饱满的投人工作，企业可以从哪些方面增加员工的心理收入呢?可以通过增加工作的趣味性，提高工作的价值，创造良好的团队气氛，增加员工之间的沟通等方法提高员工工作的快乐感受。
(3)生活质量。即员工如何处理好工作和生活的和谐与平衡，能愉快地享受工作和生活的乐趣是年轻一代的迫切要求。有位工程师这样评价自己的工作：我在工厂里不分白天和黑夜地干，根本没有时间看看自己的三个孩子，这根本不是我要的生活。所以弹性的工作时间、固定假期、托儿所、养老院、各种代理服务等都可以体现出对员工的关怀。
薪酬改革的步履艰难，无处不渗透着金钱的力量。但面对日趋激烈的竞争，改革的重要性不言而喻，整体薪酬方案是对薪酬体制中的多元性和可选择性的一种满足，也是对传统薪酬体制弊端的革新，它确定了目前薪酬改革的方向。
篇5：ZC公司薪酬设计方案
ZC公司薪酬设计方案
第一章 总则
第一条适用范围
凡AB公司(以下简称为AB)的各级从业人员，除人力资源部另行的专案方式处理者外均依本方案实施。
第二条新制度的特点
为适应公司发展的需要，本制度打破原有行政级别工资，员工档案工资实行封存式管理，并按照市场化运作的要求重新制定公司薪酬体系，使员工的薪酬与岗位和业绩紧密结合。
第三条目的
制定本方案的目的在于充分发挥薪酬的作用，对员工为公司付出的劳动和做出的绩效给予合理补偿和激励。即：
(一)使薪酬与岗位价值紧密结合;
(二)使薪酬与员工业绩紧密结合;
(三)使薪酬与公司发展的短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来。
第四条原则
薪酬作为分配价值形式之一，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。
公平性原则：薪酬以体现工资的外部公平、内部公平和个人公平为导向。
竞争性原则：薪酬以提高市场竞争力和对人才的吸引力为导向。
激励性原则：薪酬以增强工资的激励性为导向，通过活性工资和奖金等激励性工资单元的设计激发员工工作积极性。
经济性原则：薪酬水平须与公司的经济效益和承受能力保持一致。
第五条依据
薪酬分配的主要依据是：贡献、能力和责任，并参考太原市社会平均工资水平和行业平均水平。
第六条薪酬体系
根据公司各业务的特点，公司的薪酬体系分为六种不同的薪酬体制：高层管理人员的薪酬体制、职能部门的薪酬体制、市场发展部的薪酬体制、个人信托部的薪酬体制、投资银行部的薪酬体制以及其他业务类部门的薪酬体制等。
第七条离退休人员的薪酬参见AB公司相关规定。
第八条发展奖励基金的设立
为保证公司对员工激励的长期性、稳定性，特设立发展奖励基金。
公司根据利润增长幅度，决定当年年终提取奖金的额度，以作为发展奖励基金。
第二章 薪酬结构
第九条AB员工收入总体上包括以下几个组成部分，并根据不同岗位作业方式、工作特点、技术含量高低等进行不同的组合。
(一)基本工资，主要反映员工的知识、技能和经验等因素，是依据员工的能力和素质确定的个性化工资单元。包括太原最低基本生活费、学历职称工资、年功工资、福利性补贴。
(二)岗位津贴，是整个工资体系的基础，从岗位价值和员工的技能因素方面体现了员工的贡献。员工的岗位津贴主要取决于当前的岗位性质。在工作分析与职位评价的基础上，以评估的结果作为确定岗位津贴等级的依据，采取一岗多薪、按技能分档的方式确定各员工的岗位津贴等级。
(三)奖金，是依据员工通过努力而取得的工作成果和业绩确定的工资单元，包括年度奖金、业绩提成奖、项目奖等三种形式。
(四)附加工资，附加工资是AB正式在册员工所能享受到一种福利待遇，包括一般福利、保险等。
第十条基本工资
基本工资 = 基本生活费 + 学历职称工资 + 年功工资 + 福利性补贴
(一)基本生活费：参照太原市最低生活费，并随太原市最低生活费的调整而调整，20**年基本生活费 = 340元。
(二)学历职称工资是根据不同学历和职称的价值进行比较，并遵循就高不就低的原则而确定。不同学历和职称员工的具体工资额可通过附表一查出。
附表一：学历职称工资标准
学历 职称 学历职称工资(元)
博士及以上 高级职称 300
硕士 中级职称 250
本科 正规院校或同等学历 助理职称 200
专科 正规院校或同等学历 初级(员) 150
中专及以下 正规院校或同等学历 100
(三)年功工资体现员工对公司忠诚、工作经验积累的价值认可，主要依据员工的工龄、公司工龄确定，工龄以20**年3月31日为界限计算到年。
1) 公司龄津贴金额 = 公司龄 × 适用津贴标准
2) 工龄津贴金额 = 工龄 × 适用津贴标准
附表二：年功工资津贴一览表
年功工资项 公司龄 工龄
津贴标准 5元/年 5元/年
(四)福利性补贴参照国家规定实行的各种福利和补贴，具体如下：
附表三：福利性补贴一览表
福利性补贴项 交通
补贴 误餐
补贴 独生子
女补助 通讯费 异地
补贴 公积金补贴 医疗
补贴
补贴金额
(元/月) 待定 300 10 按公司有关规定执行 20(每人每工作日) 参见
附表四 参见
附表五
注：异地补贴覆盖的外派员工是指：
1.原招聘地与现工作地不同的员工，但夫妻双方在同一地生活和工作的已婚员工除外;
2.经人力资源部审核，公司总经理核准的其他情况的员工。
附表四：医疗补贴一览表
年龄(岁) 20-25 26-30 312-35 36-40 41-45 46-50 51-55 56-60 60以上
医疗补贴(元/月) 20 40 60 100 125 150 200 225 250
附表五：公积金补贴一览表
岗位 一般专责 中层干部 公司领导
补贴金额(元/月) 100 150 200
第十一条确定岗位津贴的原则
(一)以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩;
(二)以岗位价值为主、技能因素为辅，岗位与技能相结合;
(三)针对不同的岗位设置晋级通道，鼓励不同专业人员专精所长。
第十二条岗位津贴的晋升通道
为给不同岗位员工提供合理的晋升空间，根据岗位性质将岗位划分为职能职系、业务职系和研发职系。员工可以通过三条不同的通道进行晋升。
1)管理职系：涵盖中高层管理岗位、职能部门一般管理岗位，分为事务岗位、一般管理岗位、中层管理岗位和高层管理岗位;
2)研发职系：涵盖主要从事运作研发、投行研发、信托产品研发等工作的岗位，分为初级研发岗位、中级研发岗位和高级研发岗位;
3)业务职系：上述两职系之外的岗位。分为初级业务岗位、中级业务岗位和高级业务岗位。
第十三条员工初始岗位津贴等级的确定
(一)岗位分档分级。依据岗位评价结果，在最低分158分和最高分1000分之间共划分出 档[ ]级。
(二)按照岗位特点和岗位价值得出的岗位评价分数，以及岗位所属职系将各个岗位对应到相应类别的档次等级上，形成《附件 岗位等级分布图》。
(三)各岗位岗位津贴初始等级确定原则：不考虑职务因素，岗位相同，岗位津贴相同。
(四)岗贴的调整：新的工资体系实施后实行整体调整与个体调整。个体调整根据年度考核结果和员工的聘任职务等级来决定岗位津贴的具体档级，不再考虑外在的职务等级。具体参见第十章。
第十四条奖金
包括年度奖金、业绩提成奖、项目奖三种形式。
(一)年度奖金与AB年度经营情况、年度考核结果挂钩，是在AB取得一定的整体经营效益基础上对员工的一种激励。适用对象是职能部门和市场发展部员工，职能部门包括综合管理部、人力资源部、计划财务部、党群工作部、法律稽查部、投资管理部。
(二)业绩提成奖专门针对与信托产品销售/营销工作、资本运作直接相关的业务部门员工，体现销售/营销人员、资本运作人员的业绩与能力，考核、奖励方式根据部门业务特点区别式对待，具体奖励金额按照部门、个人销售收入、运作盈利的一定比例来确定，比例系数根据每年实际经营情况拟定。适用对象为机构信托部、个人信托部、公益信托部、资金管理部、营业部、国际金融部、地市信托部、投资银行部、信托理财部和资产经营部的部门员工
(三)项目奖主要针对从事产品/市场研发的市场发展部，以及以项目运作为主的投资银行部。对于可以单独评价考核的项目，为鼓励部门/团队完成任务、达成目标，公司将在部门/团队承担某一项专项工作时设立项目奖金，奖励对象是整体部门/团队。以鼓励部门/团队为业务部门、客户提供有效支持和服务时集思广益、勇于创新。
第十五条奖金发放的原则
(一)奖金以部门/项目组为单位提取，由部门/项目组负责人根据下属的具体年度/项目期内具体表现经考核后进行二次分配。
(二)公司依据上半年经营指标完成情况，酌情考虑下半年预发部分当年奖金。
第十六条附加工资
附加工资 = 一般福利 + 医疗保险 + 失业保险 + 养老保险+ 住房公积金
(一)一般福利是指公司或部门在各个重大节日期间发放的过节费和其他实物形式的收入。
(二)医疗保险由公司与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和AB相关政策。
(三)失业保险由公司与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和AB相关政策。
(四)养老保险由公司与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和AB相关政策。
(五)住房公积金由公司与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和AB相关政策。
第十七条考核对于薪酬的影响
考核与薪酬直接相关。季度考核结果直接影响下一个季度的岗位津贴/季度预提奖金的实发额度;年度考核影响员工的奖金分配和岗位津贴等级的晋级或者降级。考核结果表现为个人的季度考核系数和年度考核系数以及部门的考核系数，相关的考核系数定义如下：
(一)个人考核系数
附表六：个人考核系数一览表
考核结果 优 良 中 基本合格 不合格
个人考核系数 1.1 1.0 0.8 0.6 0.3
(二)部门考核系数
附表七：部门考核系数一览表
考核结果 优 良 中 基本合格 不合格
部门考核系数 1.1 1.0 0.8 0.6 0.3
第三章 高管人员的薪酬体制
第十八条年薪制的收入结构
收入整体构成 = 月收入 + 年底年薪补足 + 年度超额奖金 + 附加工资
其中，月收入 = 基本工资 + 岗位津贴
第十九条年薪总额确定
年薪总额按照年初总经理、副总经理承担的经营业绩确定。年底根据经营情况，按照不同的比例发放。
年底年薪补足是根据经济考核指标完成情况决定的实发年薪总额扣除月收入后的部分。年底年薪补足 = 经考核确定的年薪总额 - 12个月的月收入
第二十条年度超额奖金
年度超额奖金是总经理、副总经理超额完成经济指标后由公司直接奖励的奖金。
第二十一条年薪制收入的支付
总收入中，月收入部分按月计算。扣除月收入的剩余部分，年底根据考核指标完成情况计算，下年初发放。
第四章 职能部门的薪酬体制
第二十二条职能部门是以管理或综合服务和支持为主要职责，重过程、不承担经济指标，工作内容难以量化和衡量。业绩主要体现在对公司其他部门职能管理水平或服务质量方面。对此类业务特点的部门采用职务职能工资制。
职务职能工资制覆盖的部门有：综合管理部、人力资源部、计划财务部、党群工作部、法律稽查部、投资管理部。
第二十三条工资结构
收入整体构成 = 基本工资 + 岗位津贴 + 年度奖金 + 附加工资
实发岗位津贴 = 岗位津贴 × 个人季度考核系数
第二十四条年度奖金
年度奖金 = (年度基准任务奖金 + 年度超额奖金) × 部门年度考核系× 个人年度考核系数
(一)年度基准任务奖金
年度基准任务奖金 = 个人年度岗贴总额 × a × 经营指标系数b
a：是与月度基本工资、月度岗贴挂钩的一发放系数;20**年度a值 = 2/3(月度基本工资/月度岗位津贴 + 1)
经营指标系数b：依据公司年度完成各项经营指标(年初制定)的实际情况进行核定，b ≦ 1 。
(二)年度超额奖金
在公司超额完成年初制定的各项经营指标前提下，职能部门的年度超额奖金是在各业务部门超额完成情况的加权平均基础上进行核定。
第五章 市场发展部的薪酬体制
第二十五条市场发展部以信托市场研究、信托产品的设计和推广为主要职责，为业务岗位提供信息、产品支持。以过程为主偏重成果，不承担经济指标。对该部门采用项目奖励工资制进行激励。
第二十六条工资结构
收入整体构成 = 基本工资 + 岗位津贴 + 年度奖金 + 附加工资 + 项目奖
实发岗位津贴 = 岗位津贴 × 个人季度考核系数
第二十七条年度奖金
年度奖金 = (年度基准任务奖金 + 年度超额奖金) × 部门年度考核系× 个人年度考核系数
(一)年度基准任务奖金
年度基准任务奖金 = 个人年度岗贴总额 × a × 经营指标系数b
a：是与月度基本工资、月度岗贴挂钩的一发放系数;20**年度a值 = 2/3(月度基本工资/月度岗位津贴 + 1)
经营指标系数b：依据公司年度完成各项经营指标(年初制定)的实际情况进行核定，b ≦ 1 。
(二)年度超额奖金
在公司超额完成年初制定的各项经营指标情况前提下，市场发展部的年度超额奖金是在各业务部门超额完成情况的加权平均基础上进行核定。
第二十八条项目奖
公司基于开发项目的难易程度和取得的成果确定奖金总额，研发出的成果经业务部门使用后证实效果良好，由公司根据取得的成果给予部门/项目组一次性奖励。部门/项目负责人提出二次分配方案并负责考核发放。
项目奖的适用条件是：
1.项目的独立性强，一个工作团队可单独完成。
2.项目奖评审可量化标准多，便于单独考核。
3.项目的效果或效益明显。
第六章 个人信托部薪酬体制
第二十九条个人信托部以吸纳区域式个体类目标客户群的资金作为主要职责，重结果、承担具体的经济指标，工作成果易于衡量和量化，业绩以承担的经济指标完成情况体现。对该部门采用超额吸存量提成工资制进行激励。
第三十条工资结构
收入整体构成 = 基本工资 + 附加工资 + 季度预提奖金 + 年度业绩提成奖金
第三十一条个人信托部薪酬体制实行的原则
(一)个人信托部季度预提奖金建立在所核岗位津贴的基础上，是为鼓励个人信托部取得的阶段性业绩采用的一种奖励方式。个人信托部完成公司年初下达的吸存资金量、吸存资金成本等指标的好坏程度决定所核岗位津贴的实际发放额。
(二)个人信托部年度业绩提成奖金是在部门完成公司年初下达吸存资金量、吸存资金成本的前提下进行发放。是对个人信托部创造的超额经营业绩的年终奖励，公司根据个人信托部为公司创造的价值和付出的努力在年底统一核算发放。
(三)年度业绩提成奖金比例根据公司经济责任制要求予以确定，考虑业务工作效率的不断提高和公司形象以及品牌效应对业务工作业绩的影响程度，每年年初确定当年业绩提成比例。
第三十二条个人信托部经营业绩指标
(一)年度吸存资金量
个人信托部年度吸存资金量不低于 万元
(二)吸存资金成本
公司对吸存资金成本实行动态管理。根据市场变化与公司实际运作能力，由公司经理办公会核定下一阶段内吸存资金成本的最高值。
20**年 月至 月吸存资金成本不高于 %。
第三十三条季度预提奖金
季度提成奖金 = 所在岗位核定津贴 × 个人季度考核系数
第三十四条年度业绩提成奖金核算方式
(一)部门未完成公司下达的任务指标
若个人信托部只完成部分核定任务指标，则年度奖金发放公式为：
年度基准任务奖金 = 个人年度岗贴总额 × a × 实际完成核定任务指标的比例 × 部门年度绩效考核系数 × 个人年度绩效考核系数
a：是与月度基本工资、月度岗贴挂钩的一发放系数;20**年度a值 = 2/3(月度基本工资/月度岗位津贴 + 1)
(二)部门超额完成公司下达的经营指标
部门年度业绩提成奖金 = 年度基准任务奖金 + {[(部门超额吸存资金 - 超额吸存资金成本 +年内净利润 - 年度发生的业务费用总额) × 个人信托部业绩提成比例] – 部门当年已发工资总额}× 部门年度绩效考核系数 × 个人年度绩效考核系数
个人信托部税后利润核算参见《附件六 业务部门税后利润核算公式》
第三十五条个人信托部年度业绩提成比例
个人信托部年度业绩提成比例为 %。
个人信托部第一负责人年度奖金建立在部门年度业绩基础之上，采用对部门年度业绩提成方式发放，核算公式为：
年度奖金 = 个人信托部年度业绩提成奖金 × 提成比例 × 个人信托部第一负责人年度绩效考核系数
第三十六条由于个人信托部无法抗拒的原因，所导致的任务指标不能按原定指标完成，公司经审查后应对指标进行调整。
第七章 投资银行部薪酬体制
第三十七条投资银行部以中介服务或项目运作为主要职责，重结果、承担具体的经济指标，工作成果易于衡量和量化，业绩以承担的经济指标完成情况体现。对该部门采用净利润提成工资制与项目奖励工资制相结合的方式进行激励。
第三十八条工资结构
收入整体构成 = 基本工资 + 附加工资 + 季度预提奖金 + 年度业绩提成奖金 + 项目奖
第三十九条投资银行部薪酬体制实行的原则
(一)投资银行部季度预提奖金建立在所核岗位津贴的基础上，是为鼓励投资银行部取得的阶段性业绩采用的一种奖励方式。投资银行部完成公司年初下达的中介服务收入指标的好坏程度决定所核岗位津贴的实际发放额。
(二)投资银行部年度业绩提成奖金是在部门完成公司年初下达中介服务收入、年度净利润等指标的前提下进行发放。是对投资银行部创造的超额经营业绩的年终奖励，公司根据投资银行部为公司创造的价值和付出的努力在年底统一核算发放。
(三)年度业绩提成奖金比例根据公司经济责任制要求予以确定，考虑业务工作效率的不断提高和公司形象以及品牌效应对业务工作业绩的影响程度，每年年初确定当年业绩提成比例。
(四)项目奖，主要针对跨年度运作的项目。公司基于项目的难易程度和预计的成果确定任务指标、奖金总额/提成比例，在项目结束时根据实际业绩结果给予部门/项目组一次性奖励。部门/项目负责人提出二次分配方案并负责考核发放。
第四十条投资银行部经营业绩指标
(一)中介服务收入
年度中介服务收入不低于 万元
(二)年度净利润
年度净利润不低于 万元
第四十一条季度预提奖金
季度提成奖金 = 所在岗位核定津贴 × 个人季度考核系数
第四十二条年度业绩提成奖金核算方式
(一)部门未完成公司下达的任务指标
若投资银行部只完成部分核定任务指标，则年度奖金发放公式为：
年度基准任务奖金 = 个人年度岗贴总额 × a × 实际完成核定任务指标的比例 × 部门年度绩效考核系数 × 个人年度绩效考核系数
a：是与月度基本工资、月度岗贴挂钩的一发放系数;20**年度a值 = 2/3(月度基本工资/月度岗位津贴 + 1)
(二)部门超额完成公司下达的经营指标
部门年度业绩提成奖金 = 年度基准任务奖金 + {[(部门实际完成税后利润 –最低年度净利润) × 业绩提成比例 ] - 部门当年已发工资总额 }× 部门年度绩效考核系数
投资银行部税后利润核算参见《附件六 业务部门税后利润核算公式》
第四十三条年度业绩提成比例
投资银行部年度业绩提成比例为 %。
投资银行部第一负责人年度奖金建立在部门年度业绩基础之上，采用对部门年度业绩提成方式发放，核算公式为：
年度奖金 = 投资银行部年度业绩提成奖金 × 提成比例 × 投资银行部第一负责人年度绩效考核系数
第四十四条由于投资银行部无法抗拒的原因，所导致的任务指标不能按原定指标完成，公司经审查后应对指标进行调整。
第八章 其他业务部门薪酬体制
第四十五条机构信托部、公益信托部、资金管理部、营业部、国际金融部、地市信托部、信托理财部和资产经营部等业务部门以吸纳资金或资金运作为主要职责，重结果、承担具体的经济指标，工作成果易于衡量和量化，业绩以承担的经济指标完成情况体现。对上述部门采用净利润提成工资制进行激励。
第四十六条工资结构
收入整体构成 = 基本工资 + 附加工资 + 季度预提奖金 + 年度业绩提成奖金
第四十七条提成工资制实行的原则
(一)季度预提奖金建立在所核岗位津贴的基础上，是为鼓励上述业务部门取得的阶段性业绩采用的一种奖励方式。各业务部门完成公司年初下达的任务指标(参见本章第四十三条第一项)的好坏程度决定所核岗位津贴的实际发放额。
(二)年度业绩提成奖金是在上述业务部门完成公司年初下达的任务指标(参见本章第四十三条第二项)的前提下进行发放。是对部门创造的超额经营业绩的年终奖励，公司根据各部门为公司创造的价值和付出的努力在年底统一核算发放。
(三)年度业绩提成奖金比例根据公司经济责任制要求予以确定，考虑业务工作效率的不断提高和公司形象以及品牌效应对业务工作业绩的影响程度，每年年初确定当年业绩提成比例。
第四十八条各业务部门经营业绩指标
(一)影响岗位津贴发放额的任务指标
附表八：影响各业务部门岗位津贴发放额任务指标一览表
部门名称 任务指标 指标最低值
机构信托部 年度吸存量最定量 ≧ 万元
吸存资金成本 ≧ %
公益信托部 年度吸存量最定量 ≧ 万元
吸存资金成本 ≧ %
地市信托部 年度吸存量最定量 ≧ 万元
吸存资金成本 ≧ %
营业部 年度吸存量最定量 ≧ 万元
吸存资金成本 ≧ %
国际金融部 年度吸存量最定量 ≧ $
吸存资金成本 ≧ %
资金管理部 年度吸存量最定量 ≧ 万元
吸存资金成本 ≧ %
资金收益率 ≧ %
信托理财部 资金收益率 ≧ %
资产经营部 新放贷款本金 ≧
新放贷款利息 ≧
旧贷款本金 ≧
旧贷款利息 ≧
注：1. 吸存资金成本：公司对吸存资金成本实行动态管理。根据市场变化与公司实际运作能力，由公司经理办公会核定下一阶段内吸存资金成本的最高值。
2. 资产经营部新贷款界定：新贷款指20**年内发放的贷款，并贷款期截止在20**年底前。
(二)影响年度业绩提成奖金的任务指标
附表九：影响各业务部门年度业绩提成奖金任务指标一览表
部门名称 任务指标 指标最低值
机构信托部 影响部门岗位津贴发放额的任务指标 参见《附表六：影响各业务部门岗位津贴发放额任务指标一览表》
净利润基数 ≧ 万元
公益信托部 影响部门岗位津贴发放额的任务指标 参见《附表六：影响各业务部门岗位津贴发放额任务指标一览表》
净利润基数 ≧ 万元
地市信托部 影响部门岗位津贴发放额的任务指标 参见《附表六：影响各业务部门岗位津贴发放额任务指标一览表》
净利润基数 ≧ 万元
营业部 影响部门岗位津贴发放额的任务指标 参见《附表六：影响各业务部门岗位津贴发放额任务指标一览表》
净利润基数 ≧ 万元
国际金融部 影响部门岗位津贴发放额的任务指标 参见《附表六：影响各业务部门岗位津贴发放额任务指标一览表》
净利润基数 ≧ 万元
资金管理部 影响部门岗位津贴发放额的任务指标 参见《附表六：影响各业务部门岗位津贴发放额任务指标一览表》
净利润基数 ≧ 万元
信托理财部 影响部门岗位津贴发放额的任务指标 参见《附表六：影响各业务部门岗位津贴发放额任务指标一览表》
净利润基数 ≧ 万元
资产经营部 影响部门岗位津贴发放额的任务指标 参见《附表六：影响各业务部门岗位津贴发放额任务指标一览表》
净利润基数 ≧ 万元
第四十九条季度预提奖金
季度提成奖金 = 所在岗位核定津贴 × 个人季度考核系数
第五十条年度业绩提成奖金核算方式
(一)部门未完成公司下达的任务指标
若业务部门只完成部分年度任务指标，则年度奖金发放公式为：
年度基准任务奖金 = 个人年度岗贴总额 × a × 实际完成任务指标的比例 × 部门年度绩效考核系数 × 个人年度绩效考核系数
a：是与月度基本工资、月度岗贴挂钩的一发放系数;20**年度a值 = 2/3(月度基本工资/月度岗位津贴 + 1)
(二)部门超额完成公司下达的经营指标
部门年度业绩提成奖金 = 年度基准任务奖金 + {[(部门实际完成税后利润 –最低年度净利润) × 业绩提成比例 ] - 部门当年已发工资总额 }× 部门年度绩效考核系数
部门税后利润核算参见《附件六 业务部门税后利润核算公式》
第五十一条年度业绩提成比例
部门年度业绩提成比例为 %。
部门第一负责人年度奖金建立在部门年度业绩基础之上，采用对部门年度业绩提成方式发放，核算公式为：
年度奖金 = 部门年度业绩提成奖金 × 提成比例 ×部门第一负责人年度绩效考核系数
附表十：20**年年度业绩提成比例一览表
部门名称 部门提成比例 部门第一负责人提成比例
机构信托部
公益信托部
资金管理部
营业部
国际金融部
地市信托部
信托理财部
资产经营部
第五十二条由于业务部门无法抗拒的原因，所导致的任务指标不能按原定指标完成，公司经审查后应对指标进行调整。
第九章 其他奖励
第五十三条其它奖励的目的在于对员工的优秀表现予以正强化，以激励员工自觉地关心公司的发展，维护公司的形象。
第五十四条创新奖
员工在工作方法、工作思路或开拓业务等方面有较大的突破和创新，对改善工作和提高工作效率或管理水平有突出贡献，由部门申报经公司评审后给予一次性奖励并计入考核档案。奖励金额在2000～20000元。
第五十五条优秀建议奖
对公司的发展或管理问题提出了很好的建议被采纳或十分关心公司发展经常提出建议的员工，经公司评审后给予一次性奖励并计入考核档案。奖励金额在500～5000元。
第五十六条伯乐奖
为公司推荐公司急需人才经聘用后证明能够为公司带来预期的价值和贡献的员工或对下属积极培养并使其迅速成长为公司优秀人才的上级，由部门申报经公司评审给予一次性奖励并计入考核档案。奖励金额在500～5000元。
第五十七条全勤奖
对每季度内坚持全勤的员工给予一次性奖励并计入考核档案。奖励金额为 元。
第五十八条其他特殊奖
除上面几种形式之外，其他方面为公司经营活动做出特殊贡献、付出超额劳动，均给予奖励。例如：工作模范、见义勇为、助人为乐等。奖励金额在300～3000元。
第十章 岗贴调整
第五十九条AB岗贴调整采取整体调整与个别调整相结合原则。
第六十条岗贴整体调整形式是调整所有岗位的岗位津贴，调整周期与调整幅度根据AB效益与AB发展情况决定。
第六十一条个别调整根据员工个人考核结果和岗位变动决定。
(一)考核调整。年度考核为“优”者，工资等级在本系列内晋升一级。年度考核为“不合格”者，或连续两年考核结果为“基本合格”者，或管理绩效单项评分连续三次为“不合格”的管理者，或综合素质能力年度单项评分为“不合格”者的工资等级下调一级;对于连续两年考核结果为“不合格”的员工进行待岗处理。
(二)岗位变动调整。若员工岗位发生变动，则员工岗贴等级变动为相应岗
位系列的岗贴等级。若调整前岗贴等级与调整前所在岗位系列对应的初始等级有差距，则该级差保留。
第六十二条岗贴等级调整过程中，若目前等级已经达到相应岗位系列的最高档次，则岗贴等级不再变动。
第十一章 其他
第六十三条试用期工资标准
(一)试用期间专科以下(含专科)毕业生按照同岗位最低岗位津贴等级的
70%发放，本科毕业生按照同岗位最低岗位津贴等级的70%发放，研究生按照同岗位最低岗位津贴等级的70%发放。
(二)试用期满后到按照所处岗位的岗位津贴等级发放。
第六十四条加班津贴
一般员工根据工作需要必须加班而且不能安排调休者，AB发放其加班津贴。
计算标准：
1)平时每小时加班津贴=(基本工资/160)×1.5，不满2元时按2元计发。
注：一周四十小时工作制，一个月按四个星期160小时计，适当提高每小时加班工作的价值。
2)周六周日休息日每小时加班津贴=(基本工资/160)×2
3)法定节假日每小时加班津贴=(基本工资/160)×3
4)加班费发放数额=适用小时加班津贴×加班小时数
5)加班费每月统计一次，由各部门于月底时进行统计，并由主管领导签字，送交人力资源部，并随当月工资发放。
6)每月每人加班费最高限额不超过500元。
7)由于工作性质及时间特点，享受加班津贴的人员包括：各部门一般人员。员工的加班和夜班必须从严控制并严格履行审批手续。其他人员的加班要填写加班记录，作为绩效考核的指标之一，但是并不享受加班津贴。
第六十五条病事假期间工资发放标准
经主管领导批准请病事假者，根据请假天数在工资中进行相应的扣除。每月按照21.5个标准工作日计算，计算基数为误餐补贴与岗位津贴。
病事假工资扣除 = 请假天数 × (误餐补助 + 岗位津贴)/21.5
第六十六条部门副职代理正职工作的情况，其基本工资按正职岗位的等级下调一级处理。
第六十七条待岗员工工资发放参见AB相关管理规定。
第六十八条对于AB外派培训的员工，按照AB公司培训管理相关规定执行。
第六十九条工资计算期间从每月的 日起至次月 日止并于当月 日发放工资，工资发放日当天若适逢休息日，则顺延至休息日后第一个工作日发放。
第七十条下列规定的扣除额，须从工资中直接扣除：
(一)个人工资所得税
(二)缺勤扣除额
(三)社保基金、住房公积金个人负担部分
(四)其它法令规定的事项
第十二章 附则
第七十一条本方案由人力资源部负责制定、修改、解释。
第七十二条本办法自 起执行，原规定和管理办法同时废止。
附件一 岗位评估分值表
精彩专栏
