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X公司岗位评价体系

编辑:物业经理人2020-11-13

  *公司岗位评价体系

  目的

  岗位评价作为一种解决工资分配问题的公正方法,是确定合理的工资差别或奖金差别的基础。工作评价的核心是给各种不同的工作,按照岗位的整体工作中的相对价值,来确定不同岗位的等级,其目标是为了实现同工同酬,即完成同等价值的工作,支付等量的报酬。

  适用范围

  ×××有限公司职能部门各级别岗位。

  解释

  岗位评价- 是对不同岗位的工作进行研究和分级的方法。工作评价关心的是岗位的分级,而不去注意谁去做这项工作或谁在做这项工作。

  岗位评价技术- 岗位评价的实质是把提供不同价值的产品或服务的具体劳动,还原为抽象劳动,进而使各种具体劳动之间可以相互比较,以确定各个岗位在组织中的相对价值。当所有岗位的总点数得出以后,就可以根据每一岗位点数的多少,度量出每一岗位在一个组织中的相对位置或相对价值。

  岗位评价方法 -目前,岗位评价有四种方法可以采用:排列法、分类法、要素比较法、要素分级计点法。其中,本公司采用的要素分级计点法是数量化的评价方法,在诸多评价方法中,是科学性程度最高的一种。

  岗位评价体系的架构

  公司岗位评价体系,把岗位劳动对人的要求划分为四大要素,在四大要素的基础上,又进一步分解为14个子因素,每个子因素再细分为4~6个等级,并分别一一定义和配点。

  架构分解

  岗位评价要素、要素分级及配点表

要 素 配点 权重% 因 素
工作
智能
350 35 1、学历 20 40 60 80
2、经验 15 30 45 60 80
3、专业技能 15 30 45 60 75 90
4、主动性、创造性 20 40 60 80 100
工作
责任
400 40 5、经营效益责任 20 40 60 90 120
6、对他人管理责任 15 30 45 60 75 90
7、开拓发展责任 20 40 60 80 100
8、质量管理责任 10 20 30 40 50
9、企业文化建设责任 8 16 24 32 40
工作
强度
200 20 10、脑力强度 20 40 60 80 100
11、工作负荷 10 20 30 40 50
12、心理压力 10 20 30 40 50
工作
环境
50 5 13、工作场所 15 30
14、潜在危险性 5 10 20

备注:在岗位评价中,如果认为某个因素处于两个等级之间,则可增加副级或档次,并可酌情给予点数。

  岗位评价要素、子因素、分级、分级定义及配点

  一、工作智能

  1、学历

  本因素衡量顺利履行工作职责所要求的最低文化水平,以及职工自学校或职业训练所而不是实际工作中所获得的学业水平。

分级 分级定义 点数
高中/中专 20
大专 40
本科 60
本科以上 80

2、经验

  本因素衡量工作在达到基本要求后,为获得并熟练掌握本岗位(专业)工作的技巧以达到胜任本岗位工作的要求,而所需要的实际工作经历时间,其中包括开始工作时的见习时间,以及从事相关工作的时间,但不包括在学校内的职业培训时间。

分级 分级定义 点数
1年以下 20
1至3年 40
3至5年 60
5至8年 80
8年以上 100

3、专业技能

  本因素衡量岗位对任职人员在经营管理、计划、政策水平、分析判断以及专业技术应用等方面应达到的专业技术水平。

分级 分级定义 点数
了解本专业工作内容,照章办事,具有完成一般性工作的能力 15
了解和初步掌握本专业工作内容及本专业有关的政策规定,具有简单的分析判断能力和能完成一般性技术管理工作 30
熟悉本专业工作内容和政策规定,有一定分析判断能力,能够独立解决处理本专业范围内的问题,受过培训,能独立承担本专业中一般项目的设计、技术、经营管理工作,能完成一般性工作总结报告 45
熟悉本专业工作内容和和政策规定,具有一定的综合分析和独立判断及解决本专业较为复杂问题的能力,受过一定的培训,有一定的工作经验和开拓能力,能独立承担本部门或本专业较复杂的研究、设计及经营项目,能撰写一定水平的总结、报告 60
有较高的政策(技术)业务水平和综合、独立判断和解决处理本专业复杂问题的能力,受过系统的培训,有较丰富的工作经验,具有较强的开拓能力,能够独立主持或组织本部门、本专业内的重大项目的研究和设计,能够撰写较高水平的总结、报告 75
精通本专业,具有解决重大、疑难问题和全面主持工作的组织能力,受过全面系统的培训,有丰富的工作经验,具有很强的开拓能力,能独立承担集团公司的重点研究课题和特大工程技术项目设计,有较强的综合分析和独创能力 90

  4、主动性及创造性

  本因素衡量工作本身所要求的判断、决定、计划、活动能力,以及所需要的智能程度。

分级 分级定义 点数
要求具有较低的主动性及创造性:仅需按照简单的规定行事,具有对简单事项作出决断的能力 15
要求具有中等以下水平的主动性及创造性:能够按照若干具体规程行事,具有一般的判断能力和决断能力 30
要求具有中等水平的主动性及创造性:工作上具有作出一定规划的能力,具有确保工作正常运转和服务质量的一般决断能力 45
要求具有中等以上水平的主动性及创造性:工作上经常需要对非常规的困难工作进行决断,具有较高的规划能力 60
要求具有较高的主动性及创造性:需要突出的工作力和高度的规划性,对涉及面很广、很复杂的问题进行主动机智的处理 80

  二、工作责任

  5、经营效益责任

  本因素衡量如果任职岗位发生工作失误,或者工作不达标准,对本公司经济效益所造成的直接和间接经济效益损失。经济效益损失的大小以销售成本、创汇额、利润额或其他不良经济后果来衡量。

分级 分级定义 评分
对公司最终产品的销售成本及企业经济效益影响较小 30
对公司最终产品的销售成本及企业经济效益影响不大 60
对公司最终产品的销售成本及企业经济效益影响较大 90
对公司最终产品的销售成本及企业经济效益影响很大 120
对公司最终产品的销售成本及企业经济效益影响巨大 150

  6、对他人管理的责任

  本因素衡量岗位任职人员在正常权限范围内,对他人工作进行监督、指导、帮助的责任。其责任的大小,根据所监督指导人员的数量和层次进行判断。

分级 分级定义 点数
在别人指导监督下工作,只对本人工作负责 15
担任主管、副主管职务,并负有指导他人工作责任 30
担任部门副职领导职务,负有中等指导监督责任 45
担任部门正职领导职务,负有中等以上指导监督责任 60
担任公司高层副职领导职务,负有重要领导监督责任 80
担任公司高层正职领导职务,负有全面领导监督责任 100

7、开拓发展责任

  本因素衡量岗位要求任职人员对公司的持续发展在开发新的产品、拓展市场、项目投资、管理创新等方面所应承担的开拓发展责任。

分级 分级定义 点数
岗位要求对公司的发展负有较小责任 20
岗位要求干部对负有一定责任 40
岗位要求负有较大责任 60
岗位要求在主要方面负有重要责任 80
岗位要求负有全面责任 100

  8、质量管理责任

  本要素衡量岗位要求任职人员对保证贯彻落实集团公司质量方针所承担的责任。

分级 分级定义 点数
岗位要求对贯彻公司质量方针负有较小责任 10
岗位要求对贯彻公司质量方针负有一定责任 20
岗位要求对贯彻公司质量方针负有较大责任 30
岗位要求对贯彻公司质量方针在主要方面负有重要责任 40
岗位要求对贯彻公司质量方针负有全面责任 50

  三、工作强度

  10、脑力强度

  本因素衡量工作上所需要的脑力,即在进行本岗位工作时需要的思想集中程度。

分级 分级定义 点数
需要较低的脑力:在从事本岗位工作时,工作节奏可以自由调节和掌握,需要较少的脑力 20
需要初等程度的脑力:在从事本岗位工作时需要集中脑力 40
需要中等程度的脑力:在从事本岗位工作时需要经常保持思想集中和运用脑力 60
需要中等程度以上的脑力:在从事本岗位工作时,需要持续地使用脑力 80
需要高强度的脑力:在从事本岗位工作时,需要高强度的脑力思考,并具有远见性和计划性 100

11、工作负荷率

  本因素衡量完成本岗位工作对日常确定性工作和非确定性工作所需要的纯劳动时间占制度工作时间的比率。

  在计算纯劳动时间时,对工作均衡的岗位,可以以工作日为单位评估;对工作不均衡的部门或岗位,可以以月、季或年为周期评估。

分级 分级定义 点数
工作负荷率60%以下,即纯劳动时间在5小时以下 10
工作负荷率61%~70%,即纯劳动时间在5~5.5小时之间 20
工作负荷率71%~80%,纯劳动时间在5.6~6.4小时之间 30
工作负荷率81%~90%,纯劳动时间在6.5~7.2小时之间 40
工作负荷率91%以上,纯劳动时间在7.3小时以上,甚至需要经常加班加点 50

  12、心理压力

  本因素衡量在完成本岗位所承担的任务时,由于工作范围、工作节奏、责任大小、时间要求等方面的综合因素对岗位任职人员所造成的心理紧张程度和心理压力。

分级 分级定义 点数
很小的心理压力:工作单一,不需要或很少作出决定,工作常规化 10
较小的心理压力:工作较单一,很少做出决定,工作节奏有一定要求 20
中等程度的心理压力:工作有较快节奏的要求,需要作出一些决定。需要处理一些应急性事宜 30
中上等程度的心理压力:工作任务多样,较为繁重,要求经常地迅速作出决定,上下班时间难以正常实现,经常需要处理一些非常规的问题 40
很大的心理压力:经常地迅速地作出决定,工作繁杂,很繁重、很紧张,以致在工作时间之外仍要继续考虑某些深层次的问题 50

  四、工作环境

  13、工作场所

  本因素衡量工作区域的环境情况,包括闷热、寒冷、潮湿、噪音、震动、污垢、尘埃、油腻、烟灰等含量、露天工作时间以及工作流动性

分级 分级定义 点数
工作场所固定,没有污染:工作环境好 15
工作场所不固定,经常出差 30

  14、潜在危险性

  本因素衡量工作中可能遇到的人身危险。

分级 分级定义 点数
没有:没有发生潜在的危险性 5
较小:工作执行中直接操作设备,但设备对人的危险性较少,因而发生潜在的危险性较小 10
较大:工作属于危险性较大的工种,且大量而频繁,因而发生潜在的危险性较大 20

  评价结论

  岗位总点数作为度量每一岗位在一个本组织中的相对位置或相对价值的依据。

  岗位评价总点数=Σ(各因素总点数×权重),评价结论作为《薪资管理(暂行)规定》中“岗位技能工资”的输入。

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篇2:岗位评价办法之因素评分法

  岗位评价办法之因素评分法

  目录

  职位评估概述 1

  要素定义 3

  要素评级 6

  职位评估工作表 10

  职位评估概述

  本章概要介绍了适用于公司全员的职位评估方法。职位评估的目的在于通过一致且公平的国际通行方式,基于所有职位(而非在职者)对于贵公司的整体贡献来确定它们之间的相对序列。因此,职位评估方法力求

  简单明了

  与职位相关

  易于沟通

  而职位评估首先应在衡量各个职位对于贵公司的价值与贡献的基础上,体现出职位之间有意义的区别。

  六大要素

  本评估方法着重于六个与职位相关的因素用以确定各职位的相对价值。

  在选择因素的过程中,我们考虑到以下原则:

  因素应反映公司的价值取向

  因素应在一定程度上普遍适用于所有职位

  因素应与职位相关

  因素尽管可能相互关联,但不应在其涵义上有覆盖,否则将导致对于某些职位要素的“多重计算”

  因素应为职位区分提供一种方法

  因素应获得员工及管理层的共同认可,否则会失去其可信度而不为大家所接受

  六大要素包括:

  1.知识与技能

  2.影响/责任

  3.解决问题/制定决策

  4.行动自由

  5.沟通技能

  6.工作环境

  各因素一旦确定后,便被明确细分成不同层级以反映各职位不同的要求水准。

  职位评估方法

  将各要素的定义及其内部层级相结合,便构成了公司的职位评估框架,具体请参见下一章。

  依照此框架进行职位评估要求对各个职位针对各因素进行分析。评估最终产生了各职位按评估因素分析的一览表以及职位序列图。

  而职位评估方案的设计应在全公司的层面上去平衡各运作单元/职能部门之间的相对关系。

  因此,各因素及内部层级的定义应普遍适用,而不应偏向于某一特定专业或职能群落。由此,本方案可跨部门地在涉及不同种类职位的大范围内去比较各职位要求的不同种类及层次。

  总之,职位评估的结果能提供一个共通的职位序列框架,进而加强公司的内部公正。

  要素定义

  要素一:知识与技能

  该要素旨在评估通过各种途径所获得的所有必备“技术”,从而更加有效地完成工作任务。

  由于那些合格员工们的背景之间往往存在着显著差异,因而我们并未通过具体的正规教育年限来对知识与技能运用加以说明。经验、固有技能或通过培训而获得的技能以及正规知识均被视为促成个人工作能力的潜在因素。

  知识与技能“类型”之间并未加以区别。例如,运用某具体设备或者某一特定领域的技术或正规知识。该要素着眼于知识水平或深度,以及实际工作中所必备的各种知识与技能的广度或类型。

  注:应着重评估具体职位所要求的知识水平,而非就职人员自身所具备的技能。

  “知识”指理解并运用大量事实或规则的能力;

  “技能”指实施所学习的/实际工作任务的熟练程度。

  要素二:影响/责任

  该要素通过下述两个维度来进行职位评估:

  具体行为对实现组织、经营单位或部门目标并最终促成企业成功的潜在影响;

  具体职位在实现相关结果的过程中所承担的职责。

  影响的评估指标包括财政收入、资产、预算权、计划或项目管理权以及其它与该职位相关的重要评估参数。

  责任指对最终决策或行动的控制或影响力度。该要素旨在评估某个职位是否承担主要责任、或共同承担责任、或仅仅是发挥间接影响。

  切记,在运用上述维度时,某个职位可以通过多种方式来影响组织目标。这时,应采用与该职位最直接相关的较高水准评估值。

  注:该要素仅适用于评估该职位的常规职责范围。其可能产生的消极影响是绩效问题,而我们在此次职位评估计划中不对个人绩效进行探讨。

  要素定义

  要素三:解决问题/制定决策

  该要素旨在衡量调查问题与评估各种解决方案时所必需的判断与分析程度。同时,对该职位所需进行的常规决策或判断的复杂性加以评估。

  该要素的较低评级所解决的是常规问题,而且已有既定的行动方案或有限的备选方案;中层评级通常需解决更加复杂的问题并运用一种通用的解决问题方案;高层水准需进行新颖的分析,运用概念性思考并发挥创造力。

  在运用该要素进行职位评估时,应思考从任务到工作部署乃至职责这一上升过程。与此上升过程息息相关的方面包括决策过程中认清并解决问题所存在的回旋余地,以及各考虑因素的深度与广度。在此,我们采用下述定义:

  任务:预期结果非常具体,且为实现这些结果需进行一系列明确的行动步骤;

  工作部署:目标与结果较为具体,为实现这些结果的行动步骤仅作了笼统规定。工作部署要求在职者思考更加宽泛的组织问题;

  职责:定义非常宽泛,要求明确众多工作部署中的目标及相关问题,并始终关注某个具体的运作领域。在“职责层次”职位中,我们期望在职者在设立目标和确定问题时思考各项工作部署之间的关联性。

  此外,还应思考以下问题:

  该职位所反复经历的问题类型的复杂程度;

  是否存在多种解决问题的备选方案;

  制定决策受公司政策与规程的限制程度;及

  用于协助解决问题的现有人力、物力资源。

  注:应根据该职位所反复经历并期望由该职位来解决的“典型”问题来对该要素加以评估。

  要素四:行动自由

  该要素旨在评估相关工作“层次”、行动自由度以及实施或接受监管的性质。应注意该职位中所需进行规划、组织、人员配置与指导的力度,以及下属的类型/级别及其工作性质。

  在该项要素的较低评级中,职位负责有限的行动,因而着重评估被监管的性质。中等评级代表较高层次的职责及/或在不断维护高效业绩方面所起到的明晰而持续的监管职责。较高评级体现了在实现一级部门/经营单位/或组织总体目标与具体目标过程中的广泛职责与权限。

  注:该要素与组织汇报层次紧密相关。但应注意明确实际工作职责。尤其是应通过“定性”而非“定量”标准来对监管职责加以评估,即定期监管的员工人数不应作为关键的决定因素。

  要素定义

  要素五:沟通技能

  该要素旨在定性评估该职位所需具备的人际关系处理技能。同时评估该职位与组织内、外的其他人员进行交往时所需的协调与社交技巧的程度。

  此外,该要素可用于评估履行工作职责与义务所需的沟通水准。

  注:该项要素用于多种常规类型的沟通,其中包括公司内部、经营单位内部及组织外部所预期的各种沟通。但务必注意,上司与下属之间的沟通除外。而且,尽管某些职位针对公司内部,而另一些职位针对公司外部,但应运用同样水准的沟通技能。

  要素六:工作环境

  该要素旨在分析可预计的正常工作环境下的精神压力状况。该要素评估由外部所施加的最后期限对此职位所开展的活动的控制力度,即,任职人员所无法影响或控制的工作干扰、工作重点转移及无法确切预计的工作量。该要素还考虑到繁重的差旅任务或不定期的工时安排所造成的不同压力类型。此外,该要素考虑到处理疑难或棘手社交场面的必要性,诸如在常规工作活动中遇到怀有“敌意”或不满情绪的客户。

  要素评级

  六大要素各自的内部等级定位及其相应评分如下列表格所示:

  水准 要素一:知识与技能 分数

  A 基本技能:遵照简单的书面或口头指导,了解各种既定工作规程。能够阅读各种参考材料、提取信息并进行基本运算。可能需会电脑输入或操作标准型号的机器,包括检验、记录及张贴信息。 20

  + 24

  B 宽泛的行政或技术技能:能通过完成多个既定的、多步骤的规程来收集、组织、核对、整理及/或分析数据。这一过程要求某个特定领域内广泛而细致的知识。可能需要操作更加复杂的设备,包括使用通用的电脑软件,以便遵照既定标准提供产品与服务。 29

  + 36

  C 精深知识或专长领域:在某一特定或技术/行政职能领域内具有广泛的知识,包括对于相关政策与规程的了解。可遵照这些指导原则制定行动计划。可能需要使用精密设备并接受全面的调试与操作培训。能分析并诠释复杂信息,并可修改现有惯例、规程或方法。 43

  + 52

  D 专门知识理论与实践相结合:具备相当程度的专业知识,有特定的学历背景要求。可通过技术数据编写报告并进行诠释。熟知所在领域的理论及标准运作方案。可协助制定新方法与新规程,其中包括运用与多个专业领域相关的知识来解决实际问题。 63

  + 77

  E 精通专业领域:要求深入了解某项公认的技术专长或某个专业领域内的深层理论和现有操作方式。能运用先进的知识与经验来创建新方法、方案与规程,其中包括全面理解与该知识运用相关的一个以上主要专业领域中的实际问题 93

  + 112

  F 先进领域的广博知识:广泛而深入理解若干相关专业领域或学科的理论与方案。能领悟并整合多个学科中的关键信息,并在多个主要专业领域内进行运用 136

  + 165

  G 多元化的专业知识:全面了解多个学科并整合多个专业领域内的关键信息;要求具备有关公司各主要部门的广泛的理论与实践知识 200

  要素评级

  水准 要素二:影响/责任 得分

  A 影响极其有限:仅对本职位的直接工作领域施加显著影响。其影响实质上是间接、辅助性的。不存在任职者职权范围以外的任何责任。 20

  + 24

  B 对工作单元产生可察觉的影响:通常指对本工作单元(内设部门)施加影响。可对单元内或部门中与其直接相关的活动施加暂时性影响。其影响实质上是间接、辅助性的。存在有限的连带责任。 29

  + 36

  C 对所在工作单元的绩效施加重大影响:日常工作可以影响到其它工作领域的活动。所担负的连带责任主要为间接责任,但可通过那些仅影响本工作单元的活动进行分担。可为工作单元以外的决策制定过程提供相关信息。 43

  + 52

  D 对多个部门形成至关重要的影响:可以对部门(一级部门)施加总体影响。作为企业内部的咨询顾问,定期提供建议而影响决策制定过程。很少或不具备资源(财政或人员)调配权,但可进行分析并提供建议。 63

  + 77

  E 对经营单位的运作施加重大影响,但不具备决策控制权:可在既定权限内审批费用,或在权限范围内调配资源以提供服务。所提出的各种意见与建议总被采纳。 93

  + 112

  F 影响重大且范围广:积极参与制定可对多个部门或经营单位产生一定影响的短期、长期决策。全权负责调配具体行动计划中的大量资源。 136

  + 165

  G 对某个重大跨经营单位职能部门承担主要责任:直接控制重要资源。可对实现公司目标产生关键影响 200

  水准 要素三:解决问题/制定决策 得分

  A 工作任务完全限定:工作内容固定,通常已有详细规程与技术支持,需遵照一份既定的行动计划。且已存在明确的备选方案。 20

  + 24

  B 工作任务实质为例行程序:通过评估众多既定的备选方案来解决相关的问题。且可通过规程及/或同事与主管得到必要的支持。 29

  + 36

  C 任务类型多种多样:通过参照相关政策及/或向同事和主管进行咨询来制定决策或解决问题。选择各种行动方案时需加以判断。可修改标准规则,以期适应新的或业已发生变化的形势。通常可根据过去的先例来制定解决方案。 43

  + 52

  D 仅有有限先例可供参照:需通过分析事实和一般规则来解决问题。仅凭借笼统政策作为指导原则。需进行判断并运用现有的理念来制定各种行动计划 63

  + 77

  E 职责全面、工作任务复杂:为主要部门或经营单位的计划制定相应目标。评审现有计划与方案。需加以判断来认清并分析问题。通常需根据有限的信息制定解决方案。一般需与同事或上级领导们进行咨询。 93

  + 112

  F 职责重大:解决重大问题。制定目标并评估全公司的计划与方案。为主要部门或经营单位制定短期目标,参与制定长期目标;根据有限的信息制定解决方案或行动计划,需要与同事或上级领导们进行商讨。 136

  + 165

  G 负责解决全公司的关键且复杂的问题:思考并解决重大问题。通常评估全公司的长期计划或方案。行动计划仅受笼统的公司政策限制。决策可影响到公司的总体方向与形象。 200

  要素评级

  水准 要素四:行动自由 得分

  A 处于紧密监管下:由主管人员通过明确、详细的规程对其工作进程进行定期监管。根据既定日程来确定工作程序;负责自身的职责,偶尔有变通,工作结果常由他人审核。 20

  + 24

  B 接受日常监管:受到主管人员或既定规程的定期监管。在满足大致认定的日程要求的前提下具有一定的回旋余地。偶尔可为他人提供指导,但无监管职责。 29

  + 36

  C 受到有限的指导与监管:自行安排工作日程来实现既定目标。工作进程与绩效不定期地接受监管。在标准方案的允许范围内可自由选择方法。可提变革建议。可担当“指导”角色。 43

  + 52

  D 监管他人:领导某个工作单元的工作。全面负责绩效与人事行动方案。

  或

  独立工作:对实现部门/公司重要目标而言至关重要的项目或计划,主持该特殊项目或遵照一般指导原则制定相应方案。 63

  + 77

  E 指导主要部门的工作:作为部门(一级部门)经理确定标准,以确保遵照既定政策。协调相关活动,其中包括预算管理工作。

  或

  极其独立工作:项目或方案对总体政策及公司总体目标的实现产生深远影响。 93

  + 112

  F 协调两个或多个主要部门的运作:跨经营单位的职能领域,整合各部门目标。为有效地实现该些目标,与其它职能领域相互影响。组织方案、制订政策,在全公司层面上促进组织策略的制定。 136

  + 165

  G 全面控制公司各部门:组织跨经营单位的方案。设计并诠释政策。协助制定组织总体政策与发展方向。 200

  水准 要素五:沟通技能 得分

  A 基本的口头与书面技能:需具备一般性礼节,即最低限度的人际交流。 20

  + 24

  B 传达基本事实:以标准形式传达详细的日常信息。沟通对象已了解沟通主题。 29

  + 36

  C 诠释信息:能答复详细的质询信息。沟通对象不一定了解该话题的相关领域。需运用一定的技巧。 43

  + 52

  D 信息复杂或具争议性:需技术技能进行非常规信息的交流。可向那些只具备初级知识的对象进行讲演介绍。通常进行电话或书面联络。需要谨慎斟酌,以维持良好合作关系。 63

  + 77

  E 针对复杂事件为他人提供建议:经常性地提出行动计划方案,需进行相当的诠释。并向众多人员进行公开讲演介绍。运用考虑周详的技巧来实现沟通及一定程度的劝服。 93

  + 112

  F 技能高超:促使冲突各方达成共识。运用精深的斡旋手段解决争端。需相当的游说与谈判技能。 136

  + 165

  G 影响关键决策:涉及重大承诺在内的事件。被授权通过互让实现总体目标。 200

  要素评级

  水准 要素六:工作环境 得分

  A. 安全性

  A 无危害环境-对人员健康不存在特别的危害-无需特殊防护 10

  + 13

  B 最低限度地暴露于有害环境存在某些刺激物由该职位特性决定的固有危害,即高分贝噪音、照明不足、强光照射、工作环境污秽、受尘埃、烟雾等影响。(不考虑临时或可控制的情况) 18

  + 24

  C 中等程度的健康危害-所受伤害需专业治疗-然而通常并不造成大量工作时间的损失-需特定防护,即防护服、安全眼镜等-可包括高温工作环境 32

  + 42

  D 频繁暴露于有害环境且造成严重伤害所受伤害需专业治疗或住院治疗需经常性的防护措施,即全天候的面罩、安全眼镜及/或听觉防护 56

  + 75

  E 高度危害或终身伤害暴露于诸如强电击、爆破或高空下坠等高危环境针对日常操作设有特殊的防护措施 100

  B. 稳定性

  A 相当稳定:日程、工作量或工作重点很少发生变化。除日常工作外,无外加最后期限。能够预计新工作任务。面对最低限度的干扰或不可控的间断。极少面临时间要求方面的冲突。 10

  + 15

  B 变化可预见:面对例行工作期限。通常具备足够的间隔时间。工作量会出现季节性和可预见的变化。虽存在某些干扰,仍可预计工作重点。差旅或加班会得到提前通知。可能定期出现棘手或尴尬的外界意外事件。 22

  + 32

  C 工作重点频繁发生变化:最后期限由外部施加,即个人无法控制时限的设定与修改。干扰可影响工作的轻重缓急。难以预计今后几天内的工作性质或工作量。差旅或加班通常仍可预见。而符合最后期限要求并协调无关活动对该职位而言至关重要。 46

  + 68

  D 同时应对多项重要任务的最后期限:最后期限由外部施加。时限的确定与更改往往临时紧急急通知,造成工作重点不断转变。要求密切关注大量干扰。可包括频繁而辛劳的差旅及/或未曾预见的加班。日常工作压力突出。 100

  职位评估工作表

  所属

  部门 职位名称 因素评级

  I.

  知识与技能 II.

  影响/责任 III.

  解决问题/

  制定决策 IV.

  行动自由 V.

  沟通技能 VI.

  工作环境

  安全性 稳定性

篇3:公司岗位工作评价系列:流程图

  ***有限公司

  岗位工作评价系列

  岗位工作评价流程图

  派发各评委委员所评价的《组织结构图》、《岗位评价工作安排》、

  《岗位工作评价表》、《岗位评价表的评定准则》

  请各评价委员会成员认真阅读和理解以上资料

  如果你认为你所评价的部门或岗位的评价因素的权重与《岗位工作评价表》

  中的权重有所偏差,请先调整好权重

  客观评判各岗位评价因素的等级和分值

  计算出各岗位的得分情况,填写入《岗位工作评价表》

  填写完,交到人力资源部

  注:1、在评判过程中,请不要相互交谈或讨论。

  2、对《岗位工作评价表》中权重如何调整不明之处,可咨询人力资源部。

篇4:公司岗位工作评价系列:工作安排

  ***有限公司

  岗位工作评价系列

  岗位评价工作安排

  1.评价委员会成员:

  2.时间:

  3.各评委委员直接评价下属岗位,具体分工如下:

  4.请各评委认真阅读和理解《岗位评价表评定准则》(注:因各个部门或个别岗位的权重会有所偏差,请先调整好权重再作评价),客观评判出各岗位评价因素的等级和分值,最后计算出各岗位的得分情况,以此作为评判各岗位薪酬等级的依据之一。

  5.在评判过程中,请各评委做到对岗不对人,实事求是地根据各岗位的最低要求评出等级和分数。

  6.在评判过程中,被外派的评委可通过E-mail或传真形式将评判结果反馈到人力资源部。

  7.如有疑问,可咨询人力资源部。欢迎提出宝贵意见。

  ***公司人力资源部

篇5:岗位评价系统

  岗位评价系统

  岗位评价是一项系统工程,从整个评价系统来看,由评价指标、评价标准、评价技术方法和数据处理等若干个系统构成。这些子系统相互联系、相互衔接、相互制约,从而构成具有特定功能的有机整体。它不仅从属于企业劳动管理系统,而且从属于企业管理大系统。

  一、岗位评价指标

  岗位评价是一种多因素的定量评价系统,因而岗位评价因素则是该系统的基础。决定生产岗位劳动状况和劳动量的因素是复杂的、多样化的,即不能也没必要把所有的因素都作为岗位评价的因素。因此,只有正确选择合适的因素,才能达到对岗位劳动进行全面、科学、评价的目的。

  劳动者在生产劳动过程中,运用智力和消耗体力,都受劳动环境和其他因素的影响。在劳动管理中我们把着几方面的影响综合归纳为:劳动责任、劳动技能、劳动心理、劳动强度、劳动环境,称为岗位评价五要素。从这五个方面进行岗位评价,能较全面科学的反映岗位的劳动消耗和不同岗位之间的劳动差别。

  为了能在实际工作中,便于对五因素进行定量评定或测定,我们根据企业生产岗位实际情况和管理状况,又将每个因素进行分解,共划分为24个指标。这24个指标中,按照指标的性质和评价方法不同,可分为两类:

  一类为评定指标,即劳动技能和劳动责任及劳动心理14个指标。

  另一类为测定指标,即劳动强度和劳动环境10个指标。这类指标可以用仪器和其他方法测定。

  评价生产岗位的五各因素、24个指标较全面的体现了各行业生产岗位劳动者的劳动状况。但具体对每个行业或企业而言,由于生产经营情况各不相同,劳动环境和条件各有差异,因此,在进行岗位评价时,应具体结合各自的实际情况,从中选择合适的评价指标。

  二、岗位评价标准

  岗位评价标准是指由有关部门对岗位评价的方法、指标及指标体系等方面所做的统一规定。它包括评价指标标准和评价技术方法标准。

  任何同类事物之间的比较都必须建立在统一的标准基础上,以保证评价工作的正确性和评价结果的可比性。因此,岗位评价也必须采用统一的标准进行评价。用国家已颁布的有关标准和行业标准作为评价标准,并应用国家标准规定的方法和技术进行评价。对于暂时还没有国家标准的部分,则根据制定国家标准的基本思想和要求制定统一的评价标准。

  三、岗位评价技术方法

  岗位评价的因素较多,涉及面广,需要运用多种技术和方法才能对多个评价因素进行准确的测定或评定,最终做出科学的评价。岗位评价方法很多,归纳起来主要有排列法、分类法、评分法和因素比较法四种。

  四、岗位评价结果的加工和分析

  岗位评价数据资料从方案的设计、评价和加工整理到分析,是一个完整的工作体系。岗位评价数据资料的整理,是为分析论证提供系统和条理化的综合资料的工作过程,是整个评价分析实施阶段的主要工作。数据的加工整理过程就是为了揭示被掩盖的现象之间的相互关系,并通过整理使这种固有的内在关系能明显的用数量关系表现出来,使各岗位间的差异性表现出来,明确的反映不同工作性质、不同工作责任、不同工作环境和不同工作场所的岗位劳动之间的区别与联系,以达到数据资料配套、规范的目的,更好的完成数据资料有机配合、完整配套、规范统一的任务。而对这些加工整理以后的资料进行分析研究则是整个岗位评价工作的重要环节。评价结果的分析研究工作是对整个评价工作的综合和分析,分析质量的好坏直接影响着评价结果的合理运用。

  综上所述,岗位评价系统的各个子系统都具有特定的功能和目的,同时它们又是相互联系、相互作用和相互依赖的。它们采用各种专业技术方法,以不同的角度,全面的、准确的放映劳动量的大小,为事先企业现代化管理提供客观科学依据。

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