食品有限公司人力资源规划

　　食品有限公司20**年人力资源规划

　　第一章：规划原则

　　**食品有限公司经过了最初的原始资本、经营经验、人力资本的积累，以由创业期逐步向成长阶段发展，这也是企业必然要走的一条道路，否则如逆水行舟不进者退，但随之而来的是各项：生产、销售、市场、物流、财务体系及人力资源体系的缺乏与不完善限制了企业的发展，“人”的因数可以说是最为根本的问题，在企业里，如何提高员工的工作积极性、促使员工的工作饱和度的最大化、激发员工的创造性、达到企业人力资源成本使用最大化，使企业由经验经营转化为规范经营，使企业走上正规、稳步、高速的发展轨道。

　　第二章：企业目标

　　1、为什么要建立企业目标

　　在中国民营企业中，什么是企业目标，如何达到企业目标是非常模糊的概念，大部分是企业的所有者在心底算的一个大体帐，往往当企业有了一定资本以后反而不再发展，甚至倒退或则发展方向错误导致失败，就如船只在没有灯塔的指引靠近港湾一样，解决、降低这些问题的发生就是企业建立符合企业本身特色的目标(树立灯塔)，向着明确的目标前进

　　2、目标的分类

　　企业目标安阶段大体上可以：分为长期、中期、短期目标，按时间可以为：十年、五年、三年目标，但可以随着企业的发展、市场的变化来适当调整目标，而不可一味的变成“本本主义”

　　如：1)**食品有限公司在三年内建立完善的内部管理体系，减低生产、经营成本、销售成本，形成企业的价格优势和产品优势，发展自身的核心竞争力和核心产品、技术。主要发展昆明市区学校区域的客户群体，主要赢利产品线为西点和生日蛋糕，大力开发新型品种，以小面包薄利多销为市场切入点，形成利益最大化的实现，实现纯利润?

　　2)**食品有限公司在五年内，店面数量达到?家，日产量达到? 市场占有率 ?% ，客户认知率达到?%，形成在昆明市区内的品牌效益，大力开发云南省地洲市场，形成自营与加盟联锁体制共同发展的趋势，加快资金流的运做

　　3)**食品有限公司在十年内，立足云南市场，大力发展周边省份市场，形成生产、运输、配送、经营一体化的经营模式，成为国内糕点经营生产一体化企业的前矛。

　　3、企业目标的运用

　　企业目标确立后，并不是把它锁在抽屉里，只要企业的高层管理人员知道，而是要全体员工知道本理解企业的目标。使员工认同企业目标，并为了这个目标奋斗，让员工知道当实现了企业目标以后个人目标可以得到实现，自身可获得利益

　　目标分解：

　　第三章：人力资源框架建设

　　1、人力资源框架内容

　　1)依据公司发展需要，详细、有效的制定公司人力资源整体发展计划。

　　2)根据公司的发展对组织结构图进行修改、调整，人员编制的拟订、执行、修正,公司系统各级机构的设置、合并、更名、撤销等管理

　　3)依据组织结构图及公司需求进行招聘，及时录用适用人才，同时建立公司内部的人才库，满足公司开发经营需要。

　　4)依据人力资源管理制度，严格执行人员的任聘、到职、奖惩、升迁、福利、离职、辞退等应办事项的审查办理。

　　5) 严格依照国家相关法律并根据公司实际情况执行员工劳动合同的签订、解除事宜的办理。

　　6)全权负责公司员工花名册之编订及人事档案的建立、完善、分析、保管，及时为公司提供完善的档案信息。

　　7) 以公平、公正、严谨的管理态度负责公司员工薪金、培训及其他人事费用预算的编拟、执行。

　　8) 及时、准确、无误的发布各项人事命令，并第一时间进行记录、建档手续的办理。

　　9) 依据国家法律规定对员工养老保险、医疗保险、工伤保险、生育保险、失业保险的办理，并对员工产生的所有质疑进行解释。

　　10) 严格依据人力资源管理规定办理有关员工差、假、勤事项。

　　11)人力资源部自行制定或与各部门配合作好有关员工培训计划，经批准后严格进行执行、督导、跟踪，确保培训效果。

　　12)制定、完善公司考核制度，严格执行并有效的进行应用。

　　13)从公司实际出发结合社会整体薪金水平，制定有效的薪金方案。

　　14)依据国家法律规定办理员工劳动争议事件，体现合规、合情、合理的办理风格。

　　15)深入到公司各部门及时、全面的了解公司员工的思想动态，有效的解决员工实际问题，帮助员工建立职业生涯发展规划,定期进行员工满意度调查，开发沟通渠道。

　　16)依据公司实际情况建立具有公司特色的企业文化，促使达到员工满意最大化、产生效益最大化。

　　2、人力资源规划程序图

　　人力资源部的定位

　　服务员工、天平效用

　　注解：将人力资源部作为服务于公司员工的服务部门，而不是管制部门，消除部门与员工间的沟通隔阂，帮助员工提升自我，实现人力资源最大化的原则。同时起到天平的作用，平衡公司与员工的利益关系，做到不偏不倚原则。

　　对员工的定位

　　德、智、信、勇

　　德：包含职业道德、做人品德两方面，在公司用人的时候以德为第一前提。

　　智：主要表现在员工在处理工作和私人问题上所表现的能力与智慧，不局限与既定的条款，具有创新意识。

　　信：“人无信而不立”信为做人的基础，对在公司就职的员工来说人若无信将是非常危险的信号。

　　勇：这说的不是匹夫之勇，而是勇于承担义务和责任，勇于将错的、不良的问题和现象提出来。

　　第四章：组织结构的使用与完善

　　1、组织结构建立的目的

　　组织结构是为了固化企业的经营程序，使企业内部的各个职能部门可以良好的相互合作，为完成企业的京经营目标，依据分工合作组织原理，就经营过程中所涉及的工作分设相关机构经营执行，赋予各部门权限，使其能各司其职，发掘职务范围内之所长，相互合作无间，使本企业各单位之工作及业务推行顺畅

　　2、现有问题

　　现公司依据以往的工作模式建立了组织结构，但却有框架无内容，各部门依据以往的工作方式、经验在运转，往往出现了各部门的职能界线划分不明确、边界线不清，导致处理事情时出现重复工作，责任不明确的现象，形成了企业内耗，极大程度降低了企业的正常运转及资源浪费

　　3、解决步骤

　　1)依据各部门现工作的方式、方法由部门负责人，草拟出部门职责

　　2)人力资源部依据草拟文件进行整理，将重叠的、负责部门不明确的、无部门负责的部分提出

　　3)与各部门负责人员进行商议，划分重叠的、负责部门不明确的、无部门负责的部分进行划分，作到无重叠、无遗漏

　　第五章：岗位分布体系建立与运用

　　1、岗位确定

　　建立岗位分布体系可有效的控制企业内部岗位的变动、调整及人员的调配。形成以岗位为企业最基本计算单位，而不再使以人数进行计算

　　2、实施步骤

　　1)确定现有企业内工作人员岗位的正确定位，收集数据理清企业目前有多少岗位。是否有岗位可以进行合并，是否有岗位需要进行分解

　　2)经过分析、探讨找出企业缺少、没有的岗位，本为之确定名称及职能

　　3)篇制完善的符合企业现有及规划的企业岗位

　　第六章：等级体系的意义与设定

　　1、原则

　　企业内部无论是同岗位、不同岗位人员在技能、工作态度、工作方式都存在不同差异，为了使员工之间形成竞争及激发员工的创造性、积极性，将本企业员工之职位划分等级并予以制度化、明确化，使公司人事管理的组织建立有所遵循，使员工在岗位没有变动的情况下，可以依靠自身的能力得到不同与其它人员的待遇

　　2、划分

　　按照在职员工与新进员工为依据划分

　　按照技术人员、管理人员、普通员工进行划分

　　按照工作需要的体力、智力、创造力进行划分

　　3、定义

　　企业将组织系统内的员工区分为不同等级，所谓“职等”可概称为职位等级

　　第七章：职务说明书

　　1、使用方式

　　将企业各岗位在组织内的工作职责予以具体化、明确化，使企业内各岗位工作推行流畅、规范、作为招聘、任用、工资、考核的依据

　　2、制定方法

　　1)描述各不同部门人员的权责与工作范围

　　2)作为该岗位人员工作的指导方向

　　3)作为招聘、任用该岗位人员的依据

　　4)作为工资制定的基准

　　5)作为对该岗位人员的工作考核的基准之一

　　第八章：建立考核体系

　　“考核”是现在所有公司都知道也在做的一见事，但真正怎么考核，怎么发挥考核的作用仍旧是困扰公司的问题，就本公司的考核可以从时间性、质量性、费用使用性这三个大的方面来做，具体为以下几个方面来：

　　1、考核的定义

　　绩效考核(以下简称“考核”)是指用系统的方法、原理和合理的评价手段对员工做出评价，来评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果与岗位责任及绩效标准的差距，根据考核所所得出的结果，实现对员工工作的控制：不符合岗位标准的进行改进，优秀的及时表扬与巩固

　　2、考核的运用

　　为员工的招聘、培训、晋升(降级)、薪资、福利、奖金、人员调配等人事调动提供依据

　　3、考核的分类

　　1)部门考核

　　企业依据实际情况给各部门下发部门指标，在指标下达时需要从份考虑到各部门实际情况，可依据以往部门得销售、生产情况做为依据，公司期望作为目标，各控制部门(财务、人事、后勤)围绕着指标工作

　　2)个人考核

　　在确定部门指标后，部门负责人得任务就是将指标合理得下发到本部门各个岗位，并形成考核指标

　　3)考核内容

　　考核内容包括：销售量、生产量、工作态度、制度执行情况、员工个人贡献、成本、管理、销售成本控制

　　第九章：薪金管理的运用

　　1、 合理得薪金必须遵循以下原则

　　1)劳有所酬，对外具有竞争力、对内具有激励性、对员工具有公平性的原则，依据《劳动法》及公司人力资源管理规章所制定。

　　2)以员工劳动强度、责任大小、技能高低、贡献大小等为标准，作为核定薪金标准的依据。

　　3)参考本行业、本地区得薪金标准为依据，不可盲目指定

　　4)采取薪金总额不变原则，在总数控制得前提下进行合理分解

　　2、制定前提

　　1、企业确定目标

　　2、收集同行业薪金情况，进行对比

　　3、参照云南省、昆明市工资标准

　　4、核算企业内部销售额度和成本，确定薪金占得比例

　　5、确定薪金调整方式(与企业目标紧密联系)

　　第十章：企业流程

　　一：建立流程的目的

　　科学的先进的企业管理流程体系是对企业进行有效的控制，规范企业人的活动行为，使企业经营活动在良性循环的轨道中运行的总要手段。

　　企业通过对管理流程的不断完善，使企业对对规范化、程序化的管理更加成熟，有了科学的、先进的、符合经营发展规律的企业流程体系，不仅使企业经营活动的动作井然有序，更重要的是它可提高企业的运做效率，并且还是企业获得成功的必要保证。

　　二：流程的原理

　　世界上任何事物都是运动的、变化的和发展的，动态是绝对的永恒的，静态则是相对的暂时的，而且事物运动、变化、发展都是沿着它一定的轨迹按特定的规律进行的，事物的这种运动、变化、发展过程就是流程

　　三：流程的定义

　　有事物的存在就有流程的存在，在经济社会里有企业存在就必定有企业流程

　　四:企业流程的区别

　　企业的流程许许多多\形形色色,不同的企业由于有不同的企业特点和企业文化,其想法\价值观\行动模式等方面的差异导致了不同的企业流程不相同,但是这些形色各异的流程都有着一些共同的特性

　　五:企业流程特性

　　1:运动性

　　企业流程是由活动构成的,是由一种状态向另一种状态进行转变,或是从一个过程向另一个过程演进发展,它是运动着的,时刻处于动态中

　　2:目的性

　　其运动是有目的的,朝着某一目标(或任务)来进行的

　　3:有序性

　　流程中的每项活动其运动是有序排列的,这种有序的排列有它内在的逻辑联系,决不可能无序的进行

　　4:连续性

　　流程中的每项活动是一环连一环的,不可从中脱环,每个环节都不可少都很重要,并且要连续进行下去,如果中途停顿就不可能实现流程的目的

　　5:全局性

　　单个的活动不可称为流程,一个流程至少是由两个以上的活动组成,,而且每单个活动都必须按全局的整体的要求而存在并发挥着各自的作用

　　6:层叠性

　　在企业这个系统内大系统包含着许多子系统及小系统,同样,企业流程包含着许多小流程,这些许多层层叠叠的流程组合，形成了企业的整个经营活动

　　7：时效性

　　企业流程的每项活动都有它的时间要求，如环节上时间拖延超出了使用需求的时间限度，再批准也过失了无效了。

　　第十一章 公司文化

　　一个没有固定的管理模式，随其领导者和个人情绪变化而变化的公司可能在短时间让公众知道它，但不久就会忘掉它，只有完善公司文化才能竞争才能发展才可以历久常新。

　　1：文化定位

　　建立具有风格、有特色的文化

　　2：发挥文化功能

　　1)导向功能

　　指引公司和员工的发展方向

　　2)约束功能

　　消除个人行为

　　3)凝聚功能

　　让员工上下一心，发挥团队力量

　　4)统一功能

　　形成公司统一标准

　　5)辐射功能

　　让公司的文化影响社会

　　3：文化的基本内容

　　公司的理念系统

　　6)公司环境

　　内部员工工作的环境、外部在社会中的地位、形象和联系

　　7)公司目标

　　未来目标、我们的现状、我们将做

　　8)公司的价值观

　　立足社会、回报社会

　　9)代表人物的风格

　　总经理、高层管理人员的风格

　　10)经营理念

　　员工的满意为我们带来了更大的收益

　　11)团队意识

　　公司只有一个人：**人

　　12)公司精神

　　团结、勤奋、开拓、进取、创新

　　13)职业道德

　　有始有终、全心投入

　　14)公司社会理念形象

　　**是优秀、品质的代名词

　　第十二章 规范建立

　　如要使企业步入到连锁经营，建立品牌效应，我们应当建立的CI是强调表现公司特征，而不是简单的标识或图案、设计，通过它进行各种视觉设计来塑造和强化公司的形象。

　　1)思想系统：公司宗旨

　　管理模式

　　经营理念

　　行为规范

　　活动方式

　　经营战略

　　2) 识别系统：公司名称

　　品牌

　　公司标识

　　公司外形

编辑：www.pmceo.Com

篇2：房地产公司人力资源规划办法

一、总则
(一)、为确保集团人力资源满足经营业务发展需要,人力资源管理必须前瞻性地制定人力资源发展规划,根据集团经营目标有效预测人员需求和供给,明确制定岗位工作要求和人员编制计划。
(二)、集团正式发布的中(长)期人力资源发展规划及年度人员编制计划,必须作为各级公司人员招聘、调动、培养及辞退管理的指导依据,以保证充分发挥人力资源效能。
(三)、集团人力资源部负责组织人力资源发展规划的制订,并对人力资源发展规划实施动态管理,根据执行反馈和内外环境变化,[[适时修订完善人力资源发展规划。
二、人力资源发展规划
(一)、集团人力资源部负责集团人力资源发展规划的编制工作,各下属公司综合管理部负责配合。集团人力资源发展规划根据经营计划周期确定为每三年编制一次,并在计划周期内按年度进行滚动调整。
(二)、集团人力资源发展规划的编制应对未来三年人员需求和供给进行预测,明确满足人员需求的策略性措施。人力资源发展规划的内容应包括(不限于):
1、人员需求(岗位、数量、到岗时间);
2、人员富余(岗位、数量、分流时间);
3、人员来源(招聘、培养提拔、调动等);
4、可预见人工成本估算;
5、人员招聘策略;
6、人员培养开发策略;
7、以及其它人力资源管理指导性策略(如提高人员吸引力,以减少人员流失;如何合理有序地安排富余人员离职等)。
(三)、人力资源发展规划由集团总裁会审议,批准后将作为集团人力资源管理工作的最高依据性文件,集团人力资源管理制度应根据规划要求进行必要的修订和调整。
(四)、每年年初,集团人力资源部应根据各下属公司上年度人员编制计划执行报告、集团经营计划调整情况,对人力资源发展规划进行审查、修订和重新发布,修订后的人力资源发展规划将作为各下属公司制订下年度人员编制计划的依据。
三、年度人员编制计划
(一)、各下属公司综合管理部负责组织拟订本公司年度人员编制计划,并结合下属公司年度经营计划的实施情况,每半年进行一次滚动调整。
(二)、下属公司《年度人员编制计划》(HRG201),其内容包括(不限于):
a)现有岗位、人数;
b)拟补充人员岗位、人数、到岗时间、来源;
c)人工成本测算。
1、 在预测下年度岗位变化及人员数量变化时,应综合考虑以下因素:
a)业务规模变化(按关键指标比率测算人员需求);
b)人员流失(调动、晋升、辞职、辞退、退休等);
c)业务运作流程的变化(工作岗位调整、撤并或细分)等。
2、 到岗时间的确定应根据公司业务工作计划,尽可能具体明确到月份,以指导公司人员招聘、任免、调动等工作的安排。
3、各下属公司《年度人员编制计划》在报送集团前,必须经过本公司管理层成员审议通过,并由总经理签署。
(三)、下属公司汇总形成的《年度人员编制计划》,由集团人力资源部在规定时 间内汇总报集团总裁审批。批准后的《年度人员编制计划》由下属公司执行。
非特殊情况下,人员招聘、培养、提拔、调动等必须依据年度人员编制计划执行;
(四)、各下属公司在《年度人员编制计划》之外增加人员编制(新增岗位、职数),必须事先逐级报集团人力资源部审批后方可执行。
(五)、各项目公司每季度应对《年度人员编制计划》的执行情况进行总结,并根据实际业务变化提出修订、调整意见,并逐级报集团人力资源部批准。
四、岗位工作要求
(一)、 有效的人员编制计划必须以明确的岗位工作要求为基础,各级公司在确定人员需求时,应明确设置工作岗位,并以《职务说明书》(HRG202) 的形式对工作岗位进行全面描述。
(二)、《职务说明书》应成为各级公司人力资源管理的基础文件,人员招聘、考核、培训、晋升、调动或淘汰,以及申请新增或撤并工作岗位,均必须将《职务说明书》作为呈报审批的必需附件。
(三)、《职务说明书》批准权限
1、各公司总经理助理、总监级(含)以上级别的《职务说明书》,经本公司总经理、集团人力资源部审核后,报集团总裁批准。
2、各公司部门经理、副经理岗位的《职务说明书》,经业务分管领导审核、本公司总经理批准,并逐级报集团人力资源部备案;
3、各公司其他级别岗位的《职务说明书》,由其本部门经理批准,并逐级报集团人力资源部备案。