日产(NISSAN)现场管理手册：进行现场管理的方法
日产(NISSAN)现场管理手册：进行现场管理的方法
第3章进行现场管理的方法
管理的基础及现场管理水平的提高
为了实现制造产品所应有的模式，首先要设定标准，其次是持续提高标准的质量。为了提高标准的质量，PDCA管理系统的良性循环比什么都重要。
我们在引入现场管理机制的时候，应将“工作的标准化”及“PDCA循环”作为开展各项工作的基本管理来学习，以保证工作效率稳定地提高。
在第3章中解说了有关：以开展现场管理为基础，去深入地理解(工作的标准化)及(PDCA循环)的内涵，以及为了实现在这个基础的管理，今后所采用的应有的姿态是什么，怎样去提高现场管理的水平，监督者在现场管理活动中要注意的重点是什么。
管理的基础
工作标准化及PDCA循环的运转方法
发挥人、物、设备“生产三要素”所具有的能量，以Q、D、C为目标实际制造用户所需的商品就是产品制造现场的使命，为了完成这一使命，现场管理具有极为重要的意义。
(现场管理的结构)
生产三要素 有价值的商品
在现场，人员的进出、零件的变更、工夹具类的损耗等条件的变更，使三要素也会不断发生变化。为了快速地应对这些变化，稳定地进行生产活动，就应该牢牢把握所有的工作都应标准化，在标准化的基础上PDCA循环也非常重要的关键部分。
1.工作的标准化
(1)标准化
所谓标准化就是已经确定的工作的规则，在日产公司标准化是从以下几个方面考虑的：
标准就是样板，是所有工作的依据，它将成为生产活动的基础。
标准显示了迄今为止所能想到的关于物品的状态及工作的做法中最完善、最优秀的一面。
标准也是可以通过技术进步、技能的提高、改善而不断提高的。
根据以上的解释，所谓“标准化”可以说就是遵守更好的工作方法即已确定的标准并将其与改善结合起来的工作。
(2)为什么标准化很有必要
无论接受教育训练的是谁，只要在任何时候都按照标准工作，都同样可以获得安全、等速、不混乱的效果。因此，如果能彻底的依照标准工作，只有在不能按照标准化工作的时候才会发生异常的情况下，就将很容易发现问题。
另外对每个不同的工作方法加以研究后，将其中最好的方法设定为标准，这样技能、管理、技术等方面的目标水平将更加明确，以达到有组织地改善标准化的目的。
(3)标准化的工作方法
标准是已产生的规则，但并不是一旦决定就不可更改的。让标准处于一种首先制定后遵守，继而修改提高的良性循环状态中是很重要的。
工作的标准化一般按以下顺序进行：
(顺序1：制定生产活动基本的标准)
所谓标准的设定是以稳定、高效地进行生产为前提条件而制定出来的，标准的对象不仅仅是操作，也包括为了进行这项操作而必备的条件(质量核查、设备条件、库存等)以及工作方法。
工作的标准化主要有以下内容：
工作的标准化 业务运作的标准化 ............ 业务处理基准书等
设备管理标准化 ............ 设备使用标准书、检查标准书等
操作的标准化 ............ 工序操作表、标准操作书、标准时间等
质量管理的标准化 ............ 管理工程图、检查规格等
其它的标准化 ............ 传授工作方法的三个阶段等
(顺序2：使制定的标准得到完全遵守的维护管理活动)
所谓标准，即使制定了，如果不遵守也只是纸上谈兵，与没有制定如出一辙。而且即使改革过的标准化，如果不遵守，其改革也不会产生效果。监督者在充分说明让操作者能理解遵守标准的必要性和重要性的同时，还有必要有计划地观察操作情况，为了标准化作业能准确地实施，对其进行反复的指导与训练。
另外，监督者针对标准的难以操作、或不能遵守的方面，积极地听取操作者的意见，如果他们对设备及零件感觉有什么不妥或异常，监督者有义务让其立即向有关部门报告。
让操作者遵守已制定的标准是谋求提高生产活动水平所必不可少的。为此，确定操作观察的管理项目，并按时追踪项目的进展也是必不可少的。
操作观察表
新：新人;不：不合适;维：维持;改：改善; 操作观察人
实验日 区分 操作人名，编写人名 不合适信息，听到的结果，
顺序 要点 时间 多余的动作 基础 原因 处理，对策
次数 步行 操作方法 替换 临时放置 距离 落后失败 困惑 (不知所措)
观察次数
新、不、维、改
新、不、维、改
新、不、维、改
(顺序3：问题的表面化及反馈活动)
通过观察人·物·设备的操作情况，让与制定了的标准相违背的异常现象表面化，让迄今为止我们还没有认识到的影响操作及质量的问题以及造成设备故障等现象的浪费、不稳定、无理操作的问题更加明显，再根据这些情况确定必须由谁来采取对策，合理地分担各项任务。况且，自己能解决的问题可立即实施改善措施，而自己不能解决的问题可反馈给其它部门，请求其采取对策。
关于反馈的做法，除了采用QC手法、IE手法、PM分析法进行分析之外，留意其它部门及员工所提出的一些数据也是很重要的。
标准
(顺序4：为进行更加高效地生产所做的改革活动)
就像前面所叙述的那样，现状的标准即使在目前是最好的方法，也不是永久的最好方法。作为企业来说为了持续生存下去，降低原价及提高质量的活动是必不可少的，对于现场的监督者来说改善这项活动始终应摆在重要工作的位置上。
“改革是无限的”。
标准，经过改革就意味着会变得更好。用改革、标准化来进行维护管理，随着改革活动的不断深入，产品制造工作也会一步步接近应有的模式。
2.PDCA的良性循环
(1)管理循环的4个步骤
管理循环的基础是4个步骤，其中P和D是各自分开的两个步骤。
现就PDCA的良性循环以及各步骤的要点说明如下：
决定目标
做出处理
决定达到目
标的策略
进行教育和训练
检查实施的状况和结果
实施具体工作
①计划：P(决定目标)
从现在的情况出发，所决定的今后“做什么、谁来做、做到何时”就是目标。在制定目标的时候，有必要考虑以下要点来进行制定。
在接受了工厂方针及部门、科室的目标后监督者的C&J就更加具体化并具有一贯性。
用具体的数据来表示Q、D、C及技能水准，库存量，工作效率等。
从Q、D、C评价及步数提高的诊断结果正确认识现状，明确活动的优点和缺点，在这个基础上再做出决定。
同时，明确现状与应有模式之间的差距。
明确完成目标的期限及核查的期限。
形成具有挑战性的目标。
与有关联的部门共同解决问题点，明确协作的体制及责任的分担。
在车间的全体员工中有目的地开展此项工作。
(决定完成目标的策略)
仅提出目的和目标，而不决定达到目的和目标的策略，就好比单纯从精神上不断地驱使别人“加油”“加油”一样。
为了在完成目标时，最有效地活用人·物·设备·方法这一4M，就应该先决定如何去做的结构及策略。
决定完成目标的策略的要点如下：
从回顾前面工作的过程中了解未达到目标的原因。
使用配置图等来看清不良的程度。
决定策略的步骤、管理方法及管理项目。
明确异常情况的应对方法。
目标
②实施：D
(教育训练工作)
一旦决定了完成目标的策略，就有必要教育训练实施这一策略的部下。如果按照计划进行了充分的教育训练，不仅可以培育提高部下的技能，还会让部下所接受的工作的质量大大提高，并能挑战新的目标及课题。
教育训练时的要点如下：
监督者要做到用言传身教。
本着要将实际工作交给部下去做的出发点进行教育训练。
(实施工作)
这是指通过部下的工作谋求目标的完成，也同时可以反映出职场的业绩。这里所说的工作范围并非单纯意味着操作及操作指示，它还包含着给部下一定的活动范围以及推动上司的工作、与有关部门的协调等广泛的内容。最重要的是监督者首先要行动。
③核查：C
仅仅靠命令、指示、教育，管理现状的改变是不会实现的。定期按照目标、标准活动进行核查才是最重要的。
在核查的方法中，有检查确认工作是否按照标准进行(要素系列的核查)以及检
查Q、D、C的产品能否顺利地生产出来(结果系列的核查)两种方法。
以上这些内容在后面的“提高现场管理水平”的项目中有详细的解说，但现场的监督者
前问题发生前就应事先察觉其异常点，并制定对策才是最重要的要点。
检查时的注意要点如下：
根据管理项目，把握实际状况。
不能仅仅漠视与观察，而要灵活应用检查，测试。
采用任何人一看就明白是正常还是异常的方法进行管理。
注意所得出的结果不能散乱。
(要素系列的检查)
核查的第一步是能否正确分析要素(人、物、设备、方法)的状态。
为此，经常参照标准巡视现场是很重要的。
(结果系列的检查)
有必要在分析Q、D、C的结果后牢牢抓住要素的问题点。即重要的不是检查结果，而是用结果进行检查。
另外，为了用结果进行检查，了解数据的记录以及背景也是很重要。
④处理：A
当检查的结果显示已达到了预定的目标时，就应该回顾所采用的策略并深入各项标准的内容，设定并挑战更高要求的标准。当脱离了预先设定的目标及标准时，会发现引起异常的要素，在了解了这些要素之后应予以处理，修正过去所订的计划和策略之后，再进入PDCA的循环中。在这些处理方法中必须要注意的是：仅仅消除了异常的现象，而异常的情况仍有发生。因此，关于为什么会形成这种状况，要首先反复地问五个“为什么”切实地追寻到问题的根源，防止问题的再度发生才是最重要的。
(2)把握事实情况应注意的要点：
在前一项中说明了PDCA良性循环方法，这里要说明为了监督者能把握好事实情况，应该怎样做。
①贯彻5原(现)主义
所谓5言主义讲的是“根据原理、原则，现实地判断处理现场发生的事情”。
(*不仅仅是单纯地看一件事、一个人，而要有目的，有意识地进行观察)
原理 - 自然的哲理、法则、固有的技术理论
原则 - 依据共同价值观的规则
在现场 - 现象发生的场所
看到的现实物品 - 实际制造中的产品的完成情况
其它，还应观察部下的工作情况、操作情况并分析其为什么要那样做。
处理现实情况 - 在现状下应依次考虑紧急性、重大性、扩大性，然后决定首先从哪儿入手为好。
顺时针方向旋转
原则 现物
② 用数据说明问题
用定量化的数据来把握已发生的现象。
(采用QC手法等来解析这些数据，用数据说明问题)
③ 用5W2H整理
要使根据5W2H(When何时，Where哪儿，Who谁，What什么，Why为什么，Wow怎样，How much多少)进行整理、报告的习惯在职场里深入人心。
④ 设法用眼看进行管理
正常、异常谁都知道，应设法让各种活动用眼一看就明白。
不良品架 生产管理板 库存管理 用白线表示
插入棒
⑤贯彻5S
通过对车间的5S(整理、整顿、清扫、清洁、教养)不仅可以排除车间中不安全的因素，还可轻而易举地发现所有方面的异常，所以5S既可推进效率化的操作，又可实现应有的姿态。
A所谓整理是将要与不要的东西分开，通过舍弃不要的东西，让问题点表面化。
B所谓整顿是指物品的放置方法标准化，将要的东西明示得让任何人看了都明白，以便于使用。
C所谓清扫是指既清除污垢又促进维护检查，对应问题的发生源头实施对策，谋求质量的提高。
E所谓清洁是指维持整理、整顿、清扫
3S。 F所谓教养就是养成任何时候都要正确遵守已确定的规定事项，这是生产总体的要点。
⑥尽早报告状况不好的数据
状况不好的数据及报告要准确地、原封不动地送交相关的人。为什么呢?因为有必要通
过问题的表面化，同时，为了不在与相关部门的协调中使问题扩大，应迅速地采取对应的措施。
以上虽然列举了6个项目，主要是并非依赖于“经验”、“直觉”、“胆量”(这就是所谓的KKD)的管理，事实上无论追求什么，科学的管理才是最重要的，要养成分析问题、思考问题的习惯。
为了提高现场管理水平
为了实现产品制造应有的姿态，我们应该提高上述标准，以加快PDCA良性循环速度为目标来开展现场管理工作。
因此，不能一项一项工作地去修正而要再一次确认以后再决定，如果发生问题，要 “反复5次问为什么”，找到真正原因，从根源上加以修正，而且，谋求最合适的工作方法，彻底实现已决定了的目标也是很有必要且必不可少。
因此，今后为了使现场管理的水平得到提高，应在“一次性完成、根源、彻底”的行为规范的指导下，贯彻，强化以下三点：
强化持续管理
贯彻源流管理
预测管理的结构
1.强化持续管理
所谓维持继续管理的强化是指(让工作标准化，遵守已确定的标准，是否遵守这个标准
在操作观察中可作检查，如果不能遵守标准，就应通过追寻原因采取措施以谋求工作的稳定化。)维持标准的事情乍一看似乎很简单，但实际上是很困难的，所以如果什么也不做，随着时间的推移，首先就会感到好像标准随风消逝了。说到强化维持继续管理那就是以这个标准为基础，围绕PDCA的良性循环，确立一种绝对不会倒退的管理体制。
维持、继续
监督者在日常业务中针对4M(人、物、设备、方法)进行强化维持继续管理时，常常要致力于阻止散乱及倒退的工作。因此，应有计划地实施操作观察，检查、追踪已确定的标准是否有问题，以及是否确实被操作者遵守。
有了这些日常的维持继续工作基础，就可以开始打破现状，为提高标准的水平实施变革。
2.贯彻源流管理
所谓源流管理就是为了实现应有的姿态，将已发生问题的原因分类成4M，再分析其真正的原因，从源头加以改善，使相同的问题不再发生。
在现场，应针对问题发生的根源并采取爬坡式的对策，对不好的方面采取果断的措施，予以改善。
处理问题的方法中，可分类成：为了立即防止问题的发生或不合格品流向下一道工序的“暂定对策”及针对问题根源的“恒久对策”，其中，“恒久对策”又分为设备对策及零件的工序变更等“发生源对策”以及将问题的原因追溯到零件和设备的设计，从图纸上进行修正的“源流对策”。
暂定对策
恒久对策 发生源对策
源流对策
暂定对策是恒久对策还未出台的阶段，为了应对可解决的问题的，所以它不是能切实有效地阻止工时浪费的对策。因此，暂定对策必然会过渡到恒久对策的。
但是，在现实的现场中，从费用对效果的关系的来看，并非事事都全部采用恒久对策的，但为了100%地保证质量，可考虑加入一些可达到各种水平的对策。
零件安装时的操作性不好，操作时间及质量发生混乱。
在现场主体实施发生的事 重新审视标准操作的程序及要害处是否有不足和不适当，根据这些情况进行操作训练并进行质量的自查及抽查并抑制操作时间的混乱及质量不合格品流向下一道工序。
但是，在防止这类现象再次发生方面，除了还不太确实之外，还可能由于增加检查及修理操作会发生浪费，所以当操作者忘记进行质量检查时也有可能会让不合格品流向下一道工序，这时的对策就不能说是能有效阻止以上问题发生的对策了。
也就是说，不从根本上杜绝问题的发生，当然就谈不上完全解决问题，在现场管理中有目标的地方就一定要有针对潜在于发生源中的问题的对策。
在现场主体中 可一边制作组合夹具一边改善其它工夹具，以达到控制质量及抑制操作时间散乱的现象目的。
*1邻近检查Neighbor Check:也可以称之按顺序检查，后工序的操作者对前工序的操作者所做的工作及产品进行检查。
但是，随着时间的推移这中间隐藏的问题会有再次发生的可能性，所以有必要更进一步追溯问题发生的根源后采取对策。在许多情况下这些事情将成为负责这项任务的班底的具体工作，班底成员在现场也应积极地提示与班底其它成员协调行动的项目中所解说的问题点及希望的方案，并承担针对这些问题所采取的对策及对发展情况进行追踪的任务。
与管理人员的协作 根据设计的变更，从发生问题的位置采取对策，提高作业性，做好人的工作，从根源上消除混乱。
发生源对策 制作夹具
控制散乱
暂定对策
所以要贯彻标
准化操作并强
化检查
源流对策
追求无调整化
3.预测管理的结构
所谓预测管理说的是在问题发生之前，预先整理出人们所想到的会影响生产的问题的原因，并制订防患于未然的对策。因此，过去的经验和知识以及整理迄今为止所发生的问题状态，对事先预知和处理今后将要发生的问题是很有必要的。
作为生产要素的人、物、设备、方法并不是一层不变的。例如操作者休息，新员工加入，因设计变更材料及零件发生变化，设备改造等，现场经常包含着各种变动要素。针对这些变动将可预测的问题整理出来，通过事先制定处理对策，以减少与Q、D、C标准要求的差距。
当某些要素发生了变化时如果预先已确定了应该采取的措施，那么在问题发生前就实施这项措施的话，问题就不会发生了。相反，问题已经发生了，如果清楚地知道变更点，那么追究其原因以及采取对策的速度就会大大加快。
先知
实力
基础 变化
在预测管理中有：维持现状水平的活动(维持型)及一鼓作气提高水平的活动(变革型)两种类型。在日常的现场管理中是以维持型为中心的，而变革型需要与班组成员一起开展此项活动。至于现场普遍感到麻烦的事情以及只有现场才可了解的技术诀窍等如能抓住机会积极探讨，就可以达到Q、D、C的目标并从源流上加以改善，关于这方面的重要性与前面所讲的源流管理是相同的。
(1)所谓维持型
由于4M(人、物，设备、方法)发生变化时，就容易发生问题，所以从这个信息入手参照过去已发生的问题的情况来确定重点管理项目，就是预先制定对策。
生产台数有变更，新员工及支援者大幅度增加时
在日常管理中当有人员变动的时候，要先明确发生了什么样的问题。而且要事先在小组的操作规程中设定接受新员工的程序，并确定追踪操作熟练程度的指导者。另外编制、实施训练计划，对与技能相关的问题要针对影响生产线的要素采取对策。同时，要尽量减少操作者依赖自己的意识及手法的倾向，设置识别看板及故障报警等以防止操作错误的发生。
(2)所谓变革型
新模具的开发及新设备的引用中，我们可以捕捉到快速提高Q、D、C标准的最大机会，在生产与开发的联合活动中我们可以一边探讨新结构和新的工作方法，一边根据MP信息营造保养好设备的良好工作结构，使这些工作项目一开始就得到了改善。
在新设备的引用及研究开发新车、新部件时
分析现行设备及零件的问题点(难以确保质量，难以确保安全，难以操作，及工具的耐久性等)，将这些分析结果反馈给技术部门在新设备及新模具中加入改革的方法。新设备、新车、新部件是一鼓作气进行改善的好机会，所以应将现场的技术诀窍用数据表现出来并取得技术部门的协作，将这些内容添加到改革方案中去。
*1联合活动：汇集开发方与制造方(生产方)的智慧，在规划、开发阶段就以提高质量、降低成本，缩短生产周期为目标所开展的活动。
为了实现产品制造应有的模式，消除应有的姿态与现状的差距是必不可少的。然而只在过去的做法延伸的基础上考虑问题就不可能产生出具有划时代意义的方案。为了向世界上更高的目标迈进，需要一种能突破现状的推动力。
因此，按照前面所说的现场管理的3个方向应将提高水平实现应有的模式作为主要目标。
监督者(组长)的日常现场管理工作
所谓日常现场管理就是监督者踏踏实实地完成其应该完成的工作。将在过去的训练中所学到的东西在每天的生产活动中予以实践。
说到日常的管理，就是我们应该让生产活动能顺利地进行下去，这是我们必须要做的事情。当我们展开生产活动时，如果我们不能经常把握现在所处的状态;对不能很好地运行的生产状态加以修正，并实施更好的方法时，我们也就不能期望更好的生产活动。通过累积每天所创造的好的经验，我们才可以开始实现应有的姿态。
通过每天的活动来提高实效才是关键所在，监督者应掌握这一关键。
监督者平时，应采用以下要点进行管理工作。
① 面向所有的管理项目，进行一目了然式的管理
为了完成生产目标，从贯彻标准操作开始，到营造一种可充分调动车间员工工作积极性的工作环境为止，都必须面向所有必要进行管理的项目开展管理工作。因此，无论什么项目，一旦确定了目标都应该形成一种用眼睛一看就能立刻发现其正常或异常的管理状态，并预先让改善活动开展起来。
项目 项目 项目 项目
② 确定重点管理项目
在面向所有的管理项目进行管理的过程中，根据每个工作场所及当时的状况，有必要将需实施的管理项目排定先后顺序。有必要就自己认为在自己所工作的场所中是最为重要的项目与上司商谈，相关部门也应就此进行调整提出要点后，再决定管理项目。这时，还有必要经常关注有关的重点项目，重新审视有异常的管理项目及要点、合适的检查等内容，建立预先采取措施的管理体制。
③ 全员分担管理责任要习惯化
所谓管理，也可以说是：有意识地营造自己所希望的状态，这也是将确定的方法贯彻于一般生产活动中的工作。这里所说的贯彻是指将确定的方法习惯性地持续下去。由于在现场所管理的项目非常多，所以要有让部下分担管理责任的意识，这是除将管理习惯化之外的另一个有效的手段，在这种情况下，监督者经常关心、追踪部下进行管理的状态特别重要。*关于组长的日常行动(例：1天，一个月，一年)请参照卷末。
物业经理人网 www.pmceo.coM篇2：日产(NISSAN)现场管理手册：现场应完成的任务
日产(NISSAN)现场管理手册：现场应完成的任务
第2章现场应完成的任务
现场的任务及监督者、管理者的任务
本公司的产品制造是以“质量基准、杜绝浪费”为基本思想，来实现应有的模式的。在这些工作方法的实现过程中，现场管理、生产管理、工程技术确实发挥了各种各样的功能并起了各种各样的作用。
在这里说到现场的任务，就有关完成此项任务，监督者和管理者如何分担工作加以说明。
现场的任务
实现产品制造应有的模式时的现场任务是：“最大限度地发挥人、物、设备作用，将质量意识完全贯彻到工序中，追求效率化”。
为了完成此项任务，现场应该做的工作有以下三项：
完成生产任务
改善收益
培育人材
1.完成生产任务
现场首要的工作是“完成生产任务”。说到完成生产任务，就是说不能仅仅说是单纯地消化计划台数。完成生产任务意味着即要确保安全，又要全数保证下一道工序所提出的质量要求，还要只在必要的时候加工必要的东西。
也就是说采用标准化的Q、D、C方法，完成按企业盈利要求所制定的工作计划，就是现场所承担的最重要的任务。
在现场不一定能在任何时候，对所有条件加以整合。当从上一工序有不合格品流送出的时候，当没有材料及零件调入的时候，当设备的状态不好的时候往往会发生各种各样的问题。而这些情况往往又是不能等待的，这就是现实中的车间情况。
然而在这样的情况下要完成生产任务，必然要求我们做到：一旦问题发生立即取得有关部门的支持并迅速做出应对处置。相对现场经常发生的种种变化，有计划地推进能完成Q、D、C目标的管理体制的强化，对“完成生产任务”将起到重要的作用。
在完成生产任务时，从优先考虑制造让用户满意的优质产品的意义上来说，在工作现场我们应致力于全数质量保证。
为了做到全数质量保证，有必要首先认识：“评价质量(商品的质量、工作的质量)的是用户，在现场则由下一道工序评价。自以为是是大忌”。在所有的商品中不可以有零星的不合格品，要对下一道工序保证本工序的质量为100%合格。在这里，需要特别强调的就是“下一道工序就是用户”和“全数保证”。
那么具体到了现场应该怎样做呢?
那就是每个工序都“不制造不合格品，不向下一道工序流送不合格品”。为了实现这一目的，就必须以标准为中心进行全方位管理，抑制人、物、设备、方法的散乱现象，并且在发生不合格品的各个工序中，形成一种从发现到采取对策为止的最为合适的良性循环状态。
当然，全数质量保证不仅仅是全部在现场可体现的，但首先在现场实施并完善，就是其在现场发挥作用的第一步。
2.改善收益
现场的第二大任务就是改善收益。
作为企业来说为了增加利润得到持久性地发展，在经常强化产品制造应有的模式，促进目标质量实现的同时，持续性地推进改善，用最少的资源(人、物、设备)来制造产品的方法也是必不可少的。
在技术方面，采用了电子设备之后各项技术的发展日新月异，任何时候采用与别人相同的方法就意味着倒退，企业也就无法生存下去。当然，即使在现场工作中每天的改善工作也是必不可少的。但是，在这里希望特别强调的就是所谓“盈利”。
我们平时在现场开展改善活动的过程中，有以下几个方面要注意。
例如：
工作量降低了但质量却恶化了。
虽然降低了0.7个人的工作量，但人却没减少。而周围的操作人有富余时间，在不断地摧促上一道工序的操作者加快速度。
作业虽然已小批量化，但步骤时间及库存量都却增加了。
达到了谋求少人化的目的，但设备投资却花了很多钱。
虽然已有所改善，但如果换了人又恢复了原状。
这样的话，不能说是达到了改善后所需的真正目的。
所谓的“改善收益”，可以说是：促使质量提高与通过少人化及减少库存量实现削减各项费用有机地结合。而且作为企业来说不能只考虑局部而应经常考虑全局的利益，这其中的要点是：对企业而言，哪一样不花钱就能达到改善目的?能否提高利润?继续这项改善会能否发挥持续的效果?
我们在谋求提高改善速度的同时，还有一件很重要的事情也就是不能忘记更快更多地实现盈利。
要想现场的每一个人都经常保持良好的现状，就应该让全体员工在工作中保护应有的姿态并持续不懈地进行各类改善活动。在这个过程中即有现场所发挥的作用，也与工作岗位的活性化有关联。
3.培育人材
支撑着企业的是由人组成的集团。无论制定多少个好的标准，具体去实施这些标准的仍然是人。因此，实现产品制造应有的模式的就是人。为了实现这些目标，“造人”与“集体”是必不可少的。
① 造人
通过严格遵守标准，采用发现异常及时准确处理的方法将可能发生的问题防患于未然，另外改善浪费及问题，使标准的水平更高也是提高技能所必不可少的。
另外，在不断变化的生产条件中，要经常地实现稳定的Q、D、C，能够沉着地面对变化，进行提高技能是十分重要的。
有计划地持续性地实施这项提高和拓展技能的工作，紧密联系应有的模式实现造就人才。
② 集体
无论个人如何优秀，一旦离开了集体，个人的才能就得不到发挥。拓展每个人的特长，明确地取长补短，充分发挥其实力，形成像城墙一样的集体，必定能在现场的工作中发挥重要的作用。
为此，大家都遵循应有的模式团结协作、统一意志，朝着以集体力量造就明快充满活力工作环境，是很重要的。
监督者与管理者的任务
现场应完成的任务即如前面所描叙的：“完成生产任务”、“改善收益”及“培育人材”。
那么我们来看看现场的监督者和管理者在这中间承担着一些什么样的任务吧。
1.监督者的任务
现举出监督者作为管理对象的内容有：安全、质量、交货期、成本、设备、人、配件、材料等许多。要想所有这些要素都接近应有的模式的要求绝非易事，但对于监督者来说应归纳日常事务中各个环节的重点并一步一步扎实地使这些重要环节的水平提高。
作为具体的监督者的任务，为以下3项：
完成目标要求
工作的标准化及其提高
培育部下
(1)实现目标
监督者的首要任务是通过部下进行“实现目标(Q、D、C)”。
实际指导在工作岗位上的部下，没有不直接参与工作的监督者。所以，可以说通过生产活动实际完成现场生产目标，就是监督者的重要任务。
以上情况也可称之为“第一线监督者”。
当监督者要完成这一目标时，首先要完全理解、掌握管理者制定的目标及方针策略通过实施质量保证体系的改善、物流的改善、予结算管理、或提高技能的措施等方法，承担起产品制造应有的姿态中的重要任务。
因此，决定了每项方针的管理项目后应每年、每月、每天进行管理，并有必要让为达到目标所制定的PDCA管理系统良性循环。而且万一目标与现状出现较大差距时，快速采取应对措施，谋求改善现状也是必不可少。
成本状况
交货状况
达到100%
质量状况
在这里为了实施全数质量保证，监督者应考虑如何从自己所管理的工艺过程内做起。
监督者为了运作PDCA周期，对以下内容设置在醒目的位置。
结果系列的评价项目(已向下一道工序传输的实物，本工序内所见实物)
要素系列的管理项目四项(人、物、设备、方法)
然后，要掌握各项目标、实绩、差异及阻碍目标完成的因素，制定完成目标的实施计划，促进部下与有关部门的协作。
具体做法就是把以下的四项进行优化。
人：贯彻彻底的标准作业，促进技能提高措施的落实。
物：彻底进行重点质量保证产品管理、场地定位管理、成品管理、报废品管理。
设备：促进质量保证管理，配置故障预警。
方法：修正标准作业，配置自主校验。
另外，万一发生的不合格品为了不让其流入下一道工序，应制定快速发现异常的工作方式(依次自检及抽检)，并设置这项方法的基准，让部下及有关联的部门遵照执行，这也是监督者的任务。
(2)工作的标准化及升华
监督者的第二大任务就是在自己所担负的工作岗位上，确立并彻底实施最合适的工作标准。然后，营造PDCA完全的良性循环并提高原标准的状态。那就是监督者通过观察标准操作的同时，及时地将指导·训练·改善反复落实，力求进一步发展，联系“改善收益”以促使工作的展开，也是很重要的。
首先，提出“改善收益”作为现场的任务。为了达到目标改善是必不可少的。在与其它公司竞争，推动改善的过程中，放慢改革的脚步就等于慢动作，所以要求经常地持续地加快速度进行改革。对于现场的监督者来说，他负有推动这项工作的责任。
那么现场的监督者在实施改革的时候，应以什么样的想法、视点来推进改革工作呢?
以下以杜绝浪费为例加以说明。
(作为改革工作的优先顺序，最初应该首先改革零配件的流程(工序)，然后依次进行操作改革、设备改革。)
在第一章中的资源的浪费款项已做了说明，最大的浪费就是停滞，也就是说是库存的浪费，所以有必要着眼于物品的流动，首先改善这类浪费现象。为什么说库存会成为管理仓库的人或区域等所产生的浪费的主要原因呢?是因为操作的浪费及设备的浪费是隐含在其中间的。
在开始排除这种停滞浪费时，我们返回到物品流动的原来状态下，就会发现：采用浪费的改善→操作的再分配→少人化的形式所产生的效果。
水位(库存量)
岩石(问题)
问题的潜在化
其次，有必要将操作改善先于设备改善前彻底地进行。由于操作改善是可以不花钱，通过人的智慧就可做到的改善，所以与企业的利润有直接的联系。因此，在考虑设备对策之前，首先应想出怎样做才能不花钱又效果明显的办法才是最重要的，如果在实施了设备改善之后才来考虑操作改善，则势必会避开有关操作的事宜。花很多钱进行设备投资的改善，对企业而言不能说是真正意义上的改善。
另外，最后以设备作为决策时，有必要首先彻底进行作业改革。如果作业改革不彻底，为了设备改善方面的浪费需要投入资金，万一失败，纠正也需要资金。再说设备里面又不能将紧急作业中穿插进去，结果很可能导致发生更多的不合格品和设备故障。
关于LCA的引用，也可以说是完全相同的事情。
对于采用应有的方法提高改善效果而言，有必要首先做好工序之间物品的流动工作，同时要彻底改善操作方式，最后才实施设备的改善。
*1
LCA：低成本、自动化的略称，不花太多钱的简易自动设备。
(将应有的姿态具体地形象化，以弥补与现场之间的差距)
以现状为基准，将迄今为止改善过的部分重新加以完善以提高效率。为了今后能达到比现在更高水平的Q、D、C标准，首先，极有必要将应有方法(理想的状态)详细的描叙出来，在充分认识其与现状的差距的基础上加以改善。
例如：在改善搬运操作时，要考虑搬运作为一种行为的浪费情况，还要考虑搬运是否有必要的情况，这也就意味着要从描叙搬运操作的角度出发考虑问题。
(谋求改善速度的提高)
整个世界都在以极快的速度变化着。对企业而言或者对生产现场而言，对于这种变化，谁能尽快采取改善的对应措施，决定了利润最先光顾谁，我想这一点也不言过其实。
为此，首先应从可能的地方开始实施哪怕不是满分的改革措施。为什么呢?这是因为如果仅以完美的东西作为目标进行讨论和研究会耗费很多的时间，过了时机再进行改革，周边的情况已发生了变化，这时改革效果将大打折扣，那怕迟一分钟也是一种浪费。因此，想到了好的主意，哪怕只有100分当中的10分，也应该立即实施。如果这个100分当中的10分的改革对急需解决的问题发挥了作用，这之后您一定会萌生可达到满分的其它的改革方案。
监督者应经常以这样的视点致力于观察、改善现场。而且，也要以同样的观点教育部下并让他们实践。这样监督者就能够达到自己所订立的较高的目标。
抛开所有固定的观念
说干就干，多说无用
不让金钱溜走，以智慧取胜
化解问题。多问五次“为什么”
改革无限。总想着现在还很差
(3)培育部下
监督者的第三大任务就是“培育部下”。这个过程中要训练部下不忘记向两个方面靠近，一方面是谋求帮助部下提高个人能力和素质(造就人材)，另一方面明确个人作为集体的一员应起的作用，个人要与集体共同成长。
①造就人材
现在的工作岗位由于电子设备的发展，技术、机械、设备的高度自动化;用户的要求也变得多样化;工作岗位之间互相进行的支援、异动也会发生变化。为了在这样状态下能灵活地应对这些变化，监督者在自己启发自己的同时还应引导部下发挥其能力并提高这种能力使其成为这方面的专业人材，而且还要培养部下在团体中与他人协调、协作的能力，致力于将部下培养成为以独立思考，敢于承担责任为行动主体的人群，所以监督者在培养人材之外还起着极为重要的作用。
因此，在实际进行对部下的培养时，有必要留意以下三点：
(a)提高自身的技能并传授给部下，对人类而言就是自己磨练自己。
交待给部下的事情对于达到尽快熟悉、安全的Q、D、C目标而言技能的传承是必不可少的。经验对于标准化的开展固然重要，但尽管如此经验所留下来的技能如果没有手头功夫娴熟的人，其独特的地方也不可能流传下来。
完全用文字和口头表达传递技能是很困难的，为了教授这些技能，如果不自己做给别人看则不能传授这种技能。因此，作为监督者为了能正确的做这项工作，当然是有前提条件的，其自己启发自己的方式是不可缺少的。
另外，监督者当然也应该具备一定的专业知识和专业技能，并学习有关技术革新的知识和技能，还期待监督者具备与生产线运营相关的管理能力、发现问题，解决问题的能力、与人打交道的能力。同时还应兼备作为受部下尊敬、信赖的人所具有的人格魅力。
如能够做到这样，首先在部下的心目中就会有这样的观念：因为这是组长说的，因为这是工段长说的，大家都努力加油干吧!
(b)培养后继者
所谓“培养后继者”是指培养可以成为监督者的人。很多的部下具备做领导的能力，这会增强工作岗位的实力，并营造出可以应对各种变化的管理体制。
为了有计划地培养众多的后继人，制定长期的培养计划是很有重要的。而且，有必要根据这一长期计划依据从平时着手提高技能的方案实施技能的训练，以及采用计划性操作的旋转等?OJT方式对部下进行训练。
另外采用层次教育体系的管理模式等各种教育方法，推进长期教育计划的确立。
(c)培养新人
在工作岗位上，经常会有支援、调动、实习生、新招人员等新人加盟，这对完成生产任务是有必要的。一旦发生这类情况，尽快将这些新人培养成为能胜任工作的人就成为一件很重要的事情了。
因此，首先有必要制定为了教育他们能胜任其工作的训练计划以及按照短、中期的培训目的，有计划地合理地对其进行教育和训练。
在对部下的训练中最重要的是：对每个人都要抱有爱心。应保持一种“我想把他训练成这样的技术人材”的观点，时刻想着怎样做才能让部下更快明白并达到培训目的。而且，当通过努力达到了目标时，要发自内心地对部下表示慰问并对其成绩做出适当的评价，以引发部下继续努力提高的兴趣。
除了用这样的方法培训部下之外，监督者让部下多工作实践也是很重要的，同时作为部下的每个人自己努力学习，自己想成长也是极为重要的。作为监督者要为部下营造一种积极的自我启发的职场氛围。
② 形成集体
部下中的每个人无论其多么优秀，如果不形成集体就不能达到期望的目的。形成一个集体，开始可以说与个人能力所发挥的结果有着必然的联系。
为了达到这个目的，监督者应该：
向全体部下描叙在自己的工作岗位上打算怎样做的梦想。
怎样训练自己成为集体的核心领导。
展示集体的目标，给予每个人工作任务并让其能充分伸展个性。
制定作为集体的岗位规定及规则，并要求全员遵守。
与全体部下对话以谋求思想上的交流。
也就是说在营造集体时，要先明确集体这条船的前进方向，集体的全体成员要朝着这个目标齐心协力营造良好的工作环境。经过这个过程全体成员会获得达到目标的喜悦，集体内部也将更加团结。
2.管理者(科长)的任务
为了能让企业向更高目标挑战，并达到这一目标后能乘胜前进，适时的，高效率的决定及其实施是很有必要的。在这样的状态下，分担、辅佐经营领导人的经营管理功能就是管理者的任务。在这里，解释一下作为现场管理推动者的管理者的工作任务。管理者作为推动现场管理的责任人所担负的工作任务大致有两项。
一是实现从公司发展方针中下达的“长、中、短期的企业目标Q、D、C，另一项是营造有活力的职场环境”。
也就是说，管理者担负着管理业务与管理人的两个方面任务，还要按照公司的发展方针解决问题完成即定的目标，并营造所属部下能高效率、愉快地工作的职场环境等重要的任务。
具体有以下3个方面
方针的制定及实现
培育人材
营造工作环境
(1)方针的制定及实现
管理者(科长)在接受了公司、部门的工作方针后，要根据自身所处的状况，在准确把握必须发挥的作用以及现状中的问题点之后设定课题。而且为了达到目标向监督者定量地，客观地说明方针的背景，在明确“目标”和“方针策略”的基础上开展工作，即“方针管理”。
完成上述工作后管理者就可以提出本科室的工作方针，并对工段长、组长用C&J设定课题，下达应达到的目标及应采取的对策。这时，大家都应积极地思考：自己应该做什么?打算怎样做?等问题，而且引导全体员工设想将来的目标也是很重要的。
配合岗位工作的方向，建立全员应对课题的体制比什么都重要，这才是职场经营中PDCA良性循环结构的根本所在。
另外，还有必要核对计划进行所产生的结果，以判断对应措施的正确与错误。而且给与监督者确切的指示，以促使他对其它部门采取行动或者对其自身的行为也会起重要的作用。也就是说管理者作为科的领导会经常被要求率先示范必须达到目标的强烈意识和行动。
科长的C&J
工段长的C&J
组长的C&J 管理项目
一般员工C&J
要点
※四半期每次查核、延续
※指明方向
(2)培育人材
管理者是启发和培养部下，让他们有挑战有组织地达到目标，谋求通过工作形成的部下团体，并寻找让他们发挥各自能力的负责人。对于负责现场的管理者来说直接成为培养对象的就是在现场指挥完成生产目标的监督者。
管理者通过C&J及对话，对每一个监督者希望怎样做，将来有什么期望等予以明确指示并有必要给予教育。而且，准确地评价其工作的结果，对其今后的成长给予鼓励。
在培养人的过程中计划性的教育训练是必不可少的。管理者要就科里所有人员的培训，提出作为管理者的期望值，监督者对其部下的教育训练情况的关心以及持续不断地检查也是十分重要的。
(3)营造工作环境
管理者担负着让部下每一个人都能安心地不是勉强地进行工作的环境营造的责任，使他们能够“积极主动”，“明确地”，“有负责心”地开展各项工作的环境的重任。
为此，必须要以下面所说的态度来进行此项工作。
排除部下工作中形成障碍的因素，让部下在容易开展工作的环境下工作。
例如：把握操作环境的实际状态，营造出一种即能排除损害操作人健康的因素，又能保障安全、无灾害的工作环境。
让部下明确任务及权限，要让部下知道最后的责任是要自己承担的。
与其它部门的协调应由自己出面。
平时要关心部下的工作状况，共同面对烦恼，与部下打成一片。
对部下的工作结果要给予适当的评价，以引导部下向更高水平的工作挑战的热情。
以上讲述了管理者的3大任务。现场管理的主角是在现场与产品制造有直接关联的人们。而书写这些主角们精彩演技的电影脚本，并为这些主角们做导演的就是管理者。
附表 现场管理中组长、工段长、科长的任务
组长任务 生产(QCD)的完成 作为组长应最大限度地发挥生产三要素(人、物、设备)的作用，完成生产目标(QDC)。
明确一个组的工作方针及目标，并让部下彻底了解这一方针及目标。
向部下提示并让部下彻底了解完成目标的工作方法。
定量把握各个管理项目，以谋求PDCA管理系统的良性循环并提高(改善)标准的要求。
合理调整包括自己所操作工序在内的前、后相关工序，以谋求盈利状况的改善。
部下的培养 技能的传授
后继者的培养
新人的培养
组建团队 推动QC小组活动的展开
行 动 目标与对策的明确化(方针管理) 接受了科或工段提出的工作方针、目标后，再具体向部下明确本小组(工序)的工作方针、目标，并让部下开展这些工作。
明确小组成员各自所分担的任务，并确立个人目标，追踪个别改善计划的实施情况。
推进标准的维持及改革活动 针对C&J中所提示的管理项目的目标、计划，检验实际工作业绩，寻找发生问题的原因并实施改善。
设定标准操作规程，让操作者完全按规程操作。
观察操作过程，对浪费、不稳定、费劲等现象实施改善。
用眼观察、判断正常、异常的状态(用眼观察实现管理)。
处理异常情况的对策 发生异常时，必须采用5言主义，加以确认，让当班操作在必要的时候开启自动装置，并将重点方法教给操作者，还应立即与有关部门联系。
根据异常情况的严重程度，向工段长报告并听从其指示。
人员计划及操作规程的实施 根据年度生产计划讨论决定每月小组所需的人数。
按照人员计划修改人员编制，并在工作开始前决定使外单位支援者能熟练掌握操作方法的指导者。
原始价与生产性(QDC)管理的实施 进行小组的予决算管理(直接劳动、直接使用的材料、经费)
管理小组的生产性指标。
提高技能措施的推进 按照提高、扩大技能的目标制定计划并实施。
对于每个人所实施的目标，评价其实际业绩并予以指导。
部下的培养 与部下密切交流思想，在准确把握部下工作状态的同时，还应对其生活方面关心并指导。
指导、援助QC小组的各项活动，以提高QC小组活动质与量的水平。
对部下的提案进行适当的审查、评价。
工段长 科长
作为工段长应最大限度地发挥生产三要素(人、物、设备)的作用，完成生产目标(QDC)。
针对目标和课题计划提出应对方法及活动安排，并提交给科长。
明确一个组的工作方针及目标，并让部下彻底了解这一方针及目标。
合理调整包括自己所操作工序在内的前、后相关工序，以谋求盈利状况的改善。 作为科长应最大限度地发挥生产三要素(人、物、设备)的作用，完成生产目标(QDC)。
与工段长交换意见，规划出针对科的目标、课题所采取的对策及活动的内容。
明确科的方针、目标，指导科员开展已确定的工作项目。
协调与其它科室及相关部门的关系，追求更好的盈利状况。
推动提高技能措施的实施。
培养组长 追踪教育训练计划的实施。
掌握并正确评价监督者的工作动态
追踪QC小组活动的开展。
作为推动完成生产目标的负责人应加强对组长的领导。 作为科室的领导应设法提高各岗位的活性。
关注各组的活动，这种关注要付诸行动。
按照科里提出的方针、目标、对应方法、课题，规划并制定出本工段具体的工作规程以及对本科所承担项目的改善方案。
指导组长的C&J方案的制定及总结。 针对科室的方针、目标、对策、课题，制定改善方案。
适时指导工段长、组长的C&J方案的制定及总结并随时跟踪其应用情况。
针对C&J中所提示的管理项目的目标、计划，检验实际工作业绩，寻找发生问题的原因并实施改善。
巡视各个工作岗位，检查各岗位是否按操作规程生产，针对发现的问题协助组长就地改善、解决。
针对科、工段、小组之间发生的问题，工段长之间要互相协作，实施改善措施，并协调好工段之间员工的关系。 针对C&J中所提示的管理项目的目标、计划，检验实际工作业绩，测定其对策是否正确。
巡视各个工作岗位，检查各岗位是否按操作规程生产，并与组长、工段长确认检查情况。
有效地用活所有的科员。
规划并实施工艺活动。
当出现异常情况并妨碍生产时，要尽快与科长联系，并向组长发出改善的指令，或者自己提出合适的改善措施。 当出现异常情况并妨碍生产时，要向工段长发出确切的改善指令，并协调与有关部门的关系。
向组长提出年度、月的工作目标及用人计划。
汇总组长提交的用人计划，并给予必要的指导。再根据实际情况在相关部门内调配，完善生产体制。 与工段长、组长探讨年度的计划。
根据召集工段长开会的结果，调整与其它科室的关系。
进行工段的予决算管理(直接劳动、直接使用的材料、经费)
管理工段的生产性指标。
必要时将科长的有关指示传达给组长。 进行科室的予决算管理(直接劳动、直接使用的材料、经费)
管理科室的生产性指标。
着眼将来培养作为科员的人材，制定教育训练计划。
对组长所实施的教育训练活动给予必要的支持。 追踪提高技能的措施计划及实施结果。
在激烈变化的环境中，应根据从上司及各类会议中获得的信息，预测将发生的问题以及准确地判断问题的原因，以指导组长的工作。
在工段内部调整组长提出的对组员的评价，让组员的工作在工段内受到公正的评价。 与监督者保持密切的交流，针对管理过程中的问题进行探讨。
正确地评价各项工作。
营造易于工作的环境。
3.管理人员与现场的协作
应有的模式是通过管理人员和现场实施各种各样互相规定了的任务而实现的。另外管理人员还承担着采用协同行动的方式完成制造目标QDC的任务。
在现场，一方面仅有现场的力量是不能解决问题的，另一方面单靠管理人员也同样不能解决问题，如果现场没有协作改革就无法进行，还会出现许多问题。因此，针对这一点，首先要在管理人员与现场达成共识的基础上明确互相的任务，一边密切合作互相提携一边开展工作才是最重要的。这就是协作。
为此，首先要将现场与管理人员互相有关的任务放在各自的责任中来完成。完成了这项工作后就等于初步建立了相互之间想说什么就说什么的信赖关系。
另外，解决问题时可考虑采用与5原(现)主义即将遵循原理、原则与现实地、判断处理在现场所看到的现实情况，接合起来实施管理工作。而且从现场向管理人员反馈信息时，用数据确切说明和准确地传达也是很重要的。
通过进行这样的管理人员与现场的协同动作必然会产生双方都成长的良好结果。
*1
关于5言主义：参照第3章(译审注：多问5个为什么?即：“5言主义”)
篇3：日产(NISSAN)现场管理手册：现场浪费的彻底排除
日产(NISSAN)现场管理手册：现场浪费的彻底排除
第1章
日产生产方式中的现场管理
质量基础·浪费的彻底排除
日产生产方式中的基本思想
我们是以将满足用户放在第一位作为企业经营的理念，向全世界的用户提供更加便宜，更加合适的优质商品为企业的生产经营目标的。按照这一企业经营目标，从生产方面而言，当100%地发挥了人·物·设备所具有的能量时，就意味着可以生产出符合质量(Q)·交货期(D)·成本(C)预期目标的商品。
在日产生产方式中，为了很好地发挥生产活动的效率，将产品制造中的基本思想定义为：“质量基准·浪费的彻底排除”。以这个为基准去追求目标的实现。
基本思想
质量基准、浪费的彻底排除
生产的三要素=投入的资源 有价值的商品
人 质量
物 交货期
设备 成本
行为规范
完成、根源、彻底
(1)一次性完成
(2)正确根源 完成、根源、彻底
(3)工作彻底
那么，如何在现场管理中实施“质量基准、杜绝浪费”呢?
1.质量基准
质量基准意味着：在与日产的产品制造有关的所有的部门和所有的人所从事的所有活动中，通常优先考虑获得用户满意的质量问题后才付诸行动。为了获得市场竞争的优先权，首先确保质量是第一位的。即使一万台车有一台车不好，这台不好的车如果送到用户手中，对于那位用户来说，他可能不会再第二次购买日产品牌的汽车了。
采用现场管理中的“质量基准”方式进行工作时，要将达到用户满意程度的恰当质量水平的理念贯穿整个自己所在的工序，而且要制定对后续工序提供100%质量保证的生产方式。另外，及时捕捉后工序的质量信息，通过在本工序内确切的循环运行，以提高每一个人的工作质量也是极为重要的。
当然，树立“后期工序就是用户”的观念，进行“全数保证质量”的实践，才能谈得上质量基准的工作方法。
品质世界第一
质量基准
依赖、满意
*1
恰当的质量：在满足用户要求的基础上，生产方追求效率的质量水准。
2.浪费的彻底排除
日产生产方式中将浪费分成三大部分。
丧失机会的浪费
资源的浪费
因错误的工作方法造成的浪费
(1)杜绝丧失机会的浪费
所谓丧失机会而造成的浪费是指因将不良的产品交给了用户或未按交货期向用户提供其所需的零部件及整车。不能满足用户的要求，其结果就是企业丧失了信誉和销售机会，也失去了原本唾手可得的利润。
因此，在现场管理中，即使生产条件发生了变更也可以快速应对，并有计划地在日常工作中实施工作技能的提高和扩大。通常有必要设制依据已确定的目标能够确保稳定运行的Q·D·C管理体制。
另外，将今天可以完成的事拖到明天的结果就是再次发生不良或改善的效果减半，这些情况也应包括在这类机会损失的浪费中。为了不造成这类浪费，制定切实可行的工作计划，并对计划的进展加强管理是很重要的。
(2)杜绝资源浪费
所谓资源的浪费是指在产品制造过程中资源(人、物、设备)不能充分地活用，主要有“停顿·搬运·检查·加工·操作·设备”等六方面的浪费现象。
在现场管理中，为了杜绝这些资源的浪费，有必要竭尽全力将生产三要素的人、物、设备的投入资源控制在最低限度，将Q、D、C的产量最大限度地提高。
但是，这些浪费的改善并不能完全解决制造现场发生的浪费。首先自己可以完成的部分，立即进行改善是很重要的。而且有关自己不能解决改善的设计上及设备上的浪费等问题，应积极地取得相关部门的支持。
库存品堆成山
停顿的浪费 搬运的浪费 检查的浪费
库存品堆成山
大而通用的设备，速度快，价格贵
加工的浪费 操作的浪费 设备的浪费
(3)杜绝因错误工作方法造成的浪费
工作方法浪费中，有以下几种浪费：随着时间的推移人及生产条件都会发生变化，往往特意加以改善的内容又回到了原来的程度，称之为“缺乏连续性而造成的浪费”;各种各样的人讨论相同的事情，则不能谋求技术诀窍的有效活用，称之为“不执行标准化造成的浪费”;只考虑自己责任范围的利益而工作，如果考虑全体的利益则存在效率更高的方法，称之为“个别合理浪费”。
为了杜绝这些浪费现象，凡决定了的事情就一定要彻底遵守，将最好的方法立为日产的标准化，鼓励相互间见好就学的良好风气。要经常想到整体效率，在采取前后工序与协调的同时选择最佳的方法。
产品制造所应有的模式
在日产生产方式中，规定了以下四个产品制造的应有的模式。
(1)全数保证后工序所必需的质量
(2)只在必要的时候，制造后工序需要的产品
(3)用最少的资源(人、物、设备)进行制造
(4)重视人材
那么所谓现场管理中的这些应有的姿态，是些什么样的姿态呢?
1. 全数保证下一道工序所必需的质量
所谓全数质量保证，说的是采用合适的方法确保所有产品已确定的保证项目保持在已确定的质量标准范围内。这也可以说要树立“下一道工序就是用户”的观念，质量意识贯彻于整个工序、不制造不合格品、不向下一道工序流送不合格品、还应维持管理这些状态。而且，应提高操作者每个人的工作技能，各自负责实施已经标准化的工作任务，100%地保证每个人的工作情况能在所制造的产品中反映出来。另外根据设备的条件，当不能控制质量时，应坚决实行计划性不预防、保养措施，以便形成不生产不良品的条件，保证产品100%在产品规定的标准值内进行生产。
在设定标准操作方法的过程中，如果有很难贯彻质量意识的工序操作，则应将这些情况积极地反馈给技术部门，从根源上进行纠正。
也就是说，现场管理中的质量基准的铁定原则可以说是：
必须实行标准化操作
在源流指向中必须排除不合格的因素
2.只在必要的时候生产下一道工序所需产品
这就意味着应遵守已设定的标准(操作、库存、生产步数)有条不紊地按照生产计划进行生产。而且，决不能留有生产过剩的余地。
也就是说应在库存量最少甚至0的状态下运作。库存不仅需要充足的货架和保管空间，而且需要暂时性的往仓库搬运，而掌握库存数量的耗费更是发生浪费工时及浪费成本的主要原因。另外由于库存品中还存在质量不良及操作迟缓和设备故障等隐患，还要负担无用的重新制作的人员等，其结果就会发生很大的成本开支。
说是库存品实际上是将所有的浪费隐藏了起来。由于这种过去的浪费是很难作为现有的浪费被发现，所以有必要在库存最少量的前提下进行生产。因此制定能够顺利地对应对生产数量和种类变化的生产工艺(人与设备的集约化)，积极地推进工序时间的缩短、技能的提高和扩大是非常重要的。
3.用最少的资源(人、物、设备)制造产品
所谓用最少的资源进行制造是指：实现用最少的人员进行制造;用最少的材料进行制造;所用的设备、工夹具成本也处于最少的状态。实行现场管理中的“杜绝浪费”，坚持“盈利作业”的观念，推动此项活动。
首先，如果浪费已经表面化了，应从自己力所能及的方面进行彻底的改善。而且，现场不能解决的浪费问题应向技术部门反应。
提高改善的速度，并且与提高自身的素质联系在一起是解决浪费表面化的重要方法。特别是开发新车、新部件、新设备的时候，是可以从根源上排除存在于现行模式中的浪费的最好机会，将现场所存在的问题和技术诀窍落实到MP信息的结构中去，再反馈给技术部门，在生产设计和工艺设计阶段彻底排除浪费的工作是很重要的。而且，要会同技术部门一起制定改善方案，直至改善方案完善，并使此方案在工作中得以实施。
4.重视人材
对于企业来说最重要的财产是人材。说到重视人材，一是应追求一种谁都可以安心、不浪费地操作的工作环境，二是营造一种培养人、让人的能力能最大限度发挥的工作环境。营造可以安全、安心工作的操作环境这项工作会直接影响到员工工作的热情和积极性。
*1
MP信息：Maintenance Prevention(预防保证)的略称。在日常的PM活动中为了确保所获得的设备的可信度及维护性、操作性、节能性、安全性等性能，以及为了将技术诀窍引入新设备和在工艺设计中反映出来的汇总信息。
*2
生产设计：为了以最低的成本生产优质产品而从生产方面去接触产品的设计，同时，追求在产品开发阶段最优良的工艺设计。
由此看来，改善危险的操作、困难的操作以及重要工序的操作，营造声音、振动、温度、照明等方面均良好的操作环境，追求一种即使是高龄者及女性也能不费力完成的操作规程以及合适的配置很有必要。
声音安静，眼睛不疲劳，无油和粉末飞散，安全卫生。
轻松
油税 切削屑
在人材培养的过程中，要注重每一个人，要让每个人的能力发挥在其工作上，并延伸这种能力，在所有的领域中培养专业人材。因此，培养计划应以每个人为单位目标，针对这些目标持续性地实施管理技术教育及提高技能的训练，给他们以机会，并针对其结果给予适当的评价。当每个人都感到有奔头时，就会全体面向一个目标发出挑战并营造出具有活力的团队。
自信、自尊、能干!!
篇4：日产(NISSAN)现场管理手册：前言
日产(NISSAN)现场管理手册：前言
前言
为了在我们的生产部门中，谋求无论在什么样的经营环境下都可以让其产生经济效益的体制的实现，创造一种在任何时代背景下都可以稳定的制造产品的通用价值观念，我们编写了《日产生产方式--本编--》。
在《日产生产方式--本编--》中，揭示了作为产品制造的通用价值观的基本思想《质量基准、浪费的彻底排除》，根据这一内容本篇中还明确了四个应采取的工作态度以及所有的工作都应以(一次性完成、根源、彻底)为行为规范来实施等内容。
另外，本篇中还规定了现场管理、生产管理、工程技术管理的各项职能的任务，并明确了各项职能应遵循的基本思想及应承担的各种责任。
最大限度地激活人、物、设备的作用，在每道工序保证完美质量的前提下追求高效率化。
为了达到按用户要求，采用合适、不浪费、经济的方式，生产已开发、设计的产品并提供给用户这一目的所做的各项计划、管理工作。
为了完成效率良好的Q、D、C而进行的产品设计和工程设计。而且，产品设计、工程设计中不能单独考虑产品设计或工程设计，应将此两项与开发合为一体来进行生产设计。
生产管理 现场管理 工程技术管理
任务
在接受了编写这本《日产生产方式一本编》后，我们作为生产现场肩负着各项具体工作的一员，应该如何努力才能样实现应有的形象呢?让我们在回顾迄今为止所实践过的一些生产活动的同时，开动我们的脑筋吧。
我们从1985年就开始了生产现场管理的实践，并致力于将一些基础的东西形成标准化及PDCA的循环管理模式。然后，在工作中有计划地进行采用TQC、TPM、JIT的方法以提高教育并扩大技能。从所产生的结果中可以看到：现场的基础能力及管理能力提高了，质量(Q)交货期(D)、成本(C)等方面都显著地优化了。然而在另一方面，尊重各工厂生产活动的自主性的结果则产生一些如：工厂之间，部门之间价值观和活动的重点各自不相同;某个工厂所发明的技术诀窍等好的东西没有被大家有效地互相利用;由于指导方法不同，让海外分公司或协作单位对事情的处理束手无策等不良后果。另外，对于是否能达到Q、D、C的水准，超过与我们竞争的其它公司这一点来说，我认为有必要经常回顾过去的管理实践，完善提高现有的管理水平。
现在，汽车行业正面临着较大的转换期。国内市场日趋成熟化，更由于日元高居不下出口型企业已进入了不能期望像以前那样抬抬右肩就可以成长的时代。而且，在低成长的时代企业竞争更加白热化，在构筑与其它公司竞争的优越性基础的前提下，强化质量和成本的竞争力以及加快改革的速度则显得更为重要。用户的要求及水平年年都在提高，不会停留在某一个水平上。本公司也正在通过不断的努力谋求管理体制的改善，同其它公司一样拼命集结各方面的智慧和能量来进行此项工作，我们必须要在质量和成本等综合能力方面超过世界同行业的其它公司向更高水平挑战。
因此，这次我们以简明易懂的方式解说：现场的监督者应怎样理解《日产生产方式--本编--》的基本思想，采用怎样的方法去推动这项管理活动，并重新编写了与具体的管理活动有联系的现场管理的工作内容。
说到重新编写，也并不是所有的内容全是新的，而是在以前现场管理的基本内容以及技术诀窍的基础上通过进一步明确各人的任务，来达到将过去的质量标准提高，以应有的模式实现提高PDCA周期速度的目的。
“现场管理”，就是日产生产方式中产品制造的基础。再则，“现场管理”不仅仅要在所有的生产现场开展，管理干部能齐心协力地开展现场管理也是很重要的。
诸位，为了实现我们期望的目标，让我们带着热情、自信和自尊开始行动，也开始挑战吧。我们具备前辈们已出色完成的(进取=领先于时代的精神)及(诚挚=对为之奋斗的事业倾注心血)的日产风范作为根基，相信这些优良传统也会代代相传，发扬光大。
在注重这些良好风范的同时，如果进一步强化人与人之间的互相信赖关系，其结果是不言而遇的。与此同时还可以营造出人人都觉得有奔头的工作环境。
通过推动现场管理，制造出让全世界的用户都喜爱的日产汽车，我们今后也可以精神抖擞地向着光明的未来勇往直前。
日产生产方式中
现场管理作业的位置和结构图
日产生产方式
基本思想(本编)
现场管理详细篇
6管理作业
方法的标准化 N-TWI
提高技能的措施
实践活动
篇5：地产销售现场管理工作手册前言
地产销售现场管理工作手册前言
1、本手册制定是在公司规章制度框架下制定，是公司规章制度的子制度，所有员工在共同遵守公司制度的同时，必须遵守现场管理条例。
2、本手册是为了更好地展示公司品牌形象，保质保量完成项目的销售任务、创造优秀的销售业绩，培养每位销售员具备积极敬业的工作态度、良好的综合素质、强烈的服务精神和团队协助意识。
3、本手册也是现场管理人员的工作指引，置业顾问的行为规范。
4、本管理制度最终解释权在营销中心。
5、本管理制度自20**年4 月20日起正式实行。
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