项目成本管理工作手册：前言

　　项目成本管理工作手册：前言

　　前言：

　　项目成本管理工作，需要公司总部各部门的通力协作与具体指导，它贯穿于从项目投标开始到项目竣工为止的全过程，每个环节都是相互配合密切联系缺一不可，如果处理不当，会直接引起项目费用的升降，影响项目的经营效益。近几年来随着公司经营规模的不断扩展，在项目成本管理方面摸索出许多宝贵的经验，取得了一定的成绩，但由于公司核算制度不够健全，不配套，部门之间分工界定不清，存在着业务相互重叠，或相互矛盾，及横向缺少交流与沟通，形成成本核算不能正确反映成本状况的现象。本《手册》在编制过程中注意了上述方面的问题，在起草过程中参阅了公司有关文件与资料，各篇文章形成后经有关人员反复的论证与修改，可以说已基本理顺了公司内部成本管理方面的相互关系，可作为指导当前项目成本管理工作的规范性文件。遵循本《手册》中的有关规定进行操作，就可使项目成本管理工作逐步实现制度化，统一化、系统化、标准化，从而提高公司整体管理水平及经营效益。

　　项目经理是项目最终经营效益的直接责任者，因此，要求对项目成本的构成、划分、使用与控制等一系列工作要做到心中有数，要按照本《手册》有关规定，对成本采取事先预测、期间控制、定期核算与分析，进行全过程全方位的管理。在贯彻执行中如有不理解或不明确之处，应及时与公司有关部门联系与沟通，以期使《手册》更好的得以贯彻执行。

　　本《手册》明确阐明了要建立以公司总经济师为首的成本管理责任制，并明确了各自成本管理责任，强调要加强总部部门间、部门与项目间以及项目内部各部门之间的相互沟通与合作，以便真实反映成本动态，确保项目竣工时取得一个较好的经营效益。

　　本《手册》是《工程项目管理手册》第十三篇“项目成本管理”的具体细化。

　　本《手册》由“项目成本管理程序”等七篇组成，“项目成本管理程序”是《手册》的纲领性篇章，其它六个篇章均是“项目成本管理程序”的具体细则。

　　本《手册》具有一定的操作性，是指导当前项目成本管理工作有力的工具。

　　成本管理因为涉及面广，加上公司正处于改革与发展中，随着时间的推移，工程实践中一定会涌现出更好的办法并会积累许多宝贵的经验，故本《手册》每隔一段时间需进行一次修改，以期使《手册》更凑完善，满足公司工程总承包体制管理的需要，更好地为项目服务。从而真正体现出项目是成本的中心，是效益的源头，是公司整体经营效益的保证。

　　《手册》在编制过程中蒙受公司领导，总部各部门领导及项目经理的诚意帮助与支持，他们在百忙中抽出时间多次参加研讨，并提出了许多有益的建议，在此谨向他们表示衷心的谢意!由于编者水平所限，不足之处希望批评指正。

　　《项目成本管理手册》编委会

采编：www.pmceo.cOm

篇2：建设集团管理实施手册:成本管理

　　建设集团管理实施手册:成本管理

　　第八章 施工项目成本管理

　　8.1 一般规定

　　8.1.1 项目成本控制管理应包括项目成本的预测、计划、实施、核算、分析、考核、整理成本资料与编制成本报表。

　　8.1.2 项目经理部应根据《项目管理目标责任书》中明确的成本责任，对施工过程中发生的、可控制的各种消耗和费用进行控制。

　　8.1.3 项目经理部应建立以项目经理为中心的成本控制体系，进行成本目标分解，明确各管理人员和作业层的成本责任和相互关系。

　　8.2 成本控制管理程序

　　8.2.1 项目经理部成本控制管理应按下列程序进行：

　　(1) 建设公司经营部进行项目成本预测，制定下达项目成本控制目标。

　　(2) 根据建设公司下达的目标，项目经理部制订成本计划。

　　(3) 项目经理部实施成本控制。

　　(4) 项目经理部进行成本核算。

　　(5) 项目经理部进行成本分析并编制项目的成本分析报告。

　　(6) 收集、保存成本资料。

　　8.2.2 项目经理部施工项目成本控制程序框图：

　　建设公司下达的经营指标

　　项目经理部成本责任目标

　　目标成本降底率≥建设公司下达的经营指标

　　目标成本分解

　　横向分解到各部门、岗位，纵向分解到分部分项工程，落实到作业队

　　反复测算 修订平衡

　　编制施工预算、确定降低成本技术组织措施、修订费用标准

　　编制项目总成本计划、各级各部门成本计划

　　工程施工(工程项目的进度、质量、安全、成本控制)

　　建立成本责任制度、成本控制信息系统、落实成本控制措施、监督费用支出

　　反馈 整改

　　检查成本计划完成情况，监测成本费用变化

　　核算已完工施工成本，发现超支，分析原因，条取措施，纠正不利偏差

　　中间考核

　　按月(季、年)度考核、分施工阶段考核、评价、奖罚，及时信息反馈

　　竣工工程成本考核、总结

　　为以后的同类施工项目提供预测资料

　　8.3 目标成本的测算和下达

　　8.3.1 根据建设公司下达的经营目标，测算：

　　目标成本降低率=目标成本降低额/预算成本

　　目标成本降低额=预算成本-目标成本

　　预算成本=工程结算收入-税金

　　目标成本=人工费、材料费、机械费、其他直接费的计划成本+管理费计划-物资供应利润计划

　　8.3.2 目标成本测算依据

　　(1) 建设公司下达的目标利润及成本降低率。

　　(2) 该项目的预算成本。

　　(3) 项目施工组织设计及成本降低措施。

　　(4) 同行业、同类项目的成本水平。

　　(5) 企业内部的施工定额。

　　8.4 成本控制

　　8.4.1 施工项目成本控制对象

　　项目成本控制要以合同项目、单位工程或分部、分项工程成本为控制对象。

　　8.4.2 施工项目成本控制内容

　　施工项目成本内容

　　①人工费：即直接从事建筑安装施工的生产工人开支的各项费用。包括：工资、奖金、工资性津贴、工资附加费、社会保险费等。

　　直接成本 ②材料费，即施工过程中耗用的构成工程实体的各种材料费用。包括：原材料、辅助材料、构配件、零件、半成品费用、周转材料摊销及租赁等费用。

　　③机械使用费，即工程过程中使用机械所发生的费用。包括：使用自有机械的台班费，外租机械的租赁费，施工机械的安装、拆卸进出场费等。

　　④其它直接费，除上面①②③项以外地的直接用于施工过程的费用包括：材料二次搬运费、临时设施摊销费、生产工具、用具使用费，检验试验费，工程定位复测费，工程交点费，场地清理费，冬雨季施工增加费，夜间施工增加费，仪器仪表使用费等。

　　①现场项目管理人员的工资，工资性津贴，劳动保护费等。

　　间接成本 ②现场管理办公费，工具用具使用费，财产、车辆、特殊工种保险费，现场管理及试验部门使用属固定资产的设备、仪器等折旧、修理、配件、租赁等使用的用费。

　　③职工差旅交通费，职工福利费(按项目部工资总额的14%提取)，工会经费(按项目部工资总额的2%提取)工程保修费，工程排污费，其它费用。

　　④业务招待费，劳动保险费。

　　⑤税金，包括应负担的房产税、车辆使用税、土地使用费、印花税等

　　⑥进入间接费用的存货跌价准备。

　　⑦项目管理中发生的其它费用。

　　8.4.3施工项目成本控制方法

　　(1) 人工费控制

　　a. 提高劳动生产效率的途径：提高机械化施工水平、改进劳动组织、实行专业化作业、全面实行劳动定额、增强职工的危机感和责任感、精干管理层、压缩非生产用工等措施。

　　b. 严格控制作业队人工费的开支。

　　(2) 材料费控制

　　a. 加强材料预算编审工作，努力降低采购成本;坚持现场材料验收制度，加强预制品定价和现场配套供应。

　　b. 执行限额领料制度，提高周转材料使用“三率”(周转率、完好率、回收率)

　　(3) 机械使用费控制

　　合理配置施工设备，坚持定人、定机、定岗位，提高施工机械“三率”(完好率、利用率、作业效率)。

　　(4) 其它直接费控制

　　现场材料堆放要合理布局，减少多次倒运;现场临时设施的搭建做到综合利用;杜绝现场跑、冒、滴、漏浪费现象。

　　(5) 间接费用控制

　　间接费用的控制关键是精干管理层，提倡管理人员兼职，实行可控费用包干，节约费用开支，减少浪费。

　　8.4.4 成本控制重点

　　(1) 学习、研究施工合同条款，制定和实施施工图预算控制、工程决算、做好工程索赔措施，降低工程成本。

　　(2) 论证、优化施工组织设计或施工方案，技术创新、技术进步，制定和实施更有利于降低项目成本的施工进度计划和技术措施。

　　8.5 成本核算

　　8.5.1 施工项目成本核算，是指以施工项目为对象，运用会计的核算方法，对施工生产过程中发生的各种生产费用进行审核、记录、归集和汇总，并正确计算出工程项目的实际成本。其基本任务是：严格执行国家、建设公司规定的成本开支范围和开支标准，真实反映施工生产过程中各种耗费，正确计算工程项目的实际成本，完整无误地编制成本报告，促进项目管理，降低项目成本。

　　8.5.2 施工项目的成本核算必须按照《企业会计制度》及建设公司相关的核算制度的规定进行。

　　8.5.3 施工项目成本核算设置使用的会计科目，必须按照财政部的《施工企业会计核算办法》、《中冶集团会计核算办法》及建设公司的相关规定进行设置和使用。

　　8.5.4 施工项目实际成本的核算，应遵循权责发生制和成本与收入配比的原则。不得以预算成本、计划成本、估计成本、定额成本代替实际成本。

　　8.5.5 施工项目成本核算必须按月进行。

　　8.5.6 实际成本中耗用材料的数量，必须以计算期内实际耗用量为准，不得以领代耗，以购代耗。

　　8.5.7 项目经理部成本核算资料必须正确完整，如实地反映施工生产过程中的各种消耗。有关成本核算的原始记录、凭证、帐册、费用汇总和分配表、统计资料等，内容必须齐全、真实，报表编制必须及时。

　　8.5.8 为规范施工项目的成本核算行为，满足建设公司管理的需要，便于成本分析，项目经理部的成本报表必须采用建设公司统一报表格式进行编报。

　　8.5.9 为准确核算项目成本，项目经理部如有一个以上主体合同，应按合同内容分别单列成本进行核算。

　　8.5.10 正确、及时的核算施工过程中作业队发生的各项费用，计算施工项目的实际成本，是项目成本核算的中心任务。内部专业公司作业队是项目成本核算的主体，以单位工程(或分部分项工程)为对象，按月进行成本核算，并设立单位工程成本台帐，真实、完整的核算项目成本。按成本管理条例确定成本开支范围，正确划分已完工程和未完工程成本费用的界限，正确区分成本和费用的界限，正确划分成本计算对象的界限，正确区分成本、费用核算期间，不准随意待摊和预提。

　　8.5.11 作业队每月应准确填报《作业队( )月成本支出明细表》并及时上报项目经理部。项目经理部每月对各作业队成本进行汇总并填写《( )月份项目成本汇总表》报项目经理，并针对各作业队当月的实际成本与计划成本进行比较，及时与作业队沟通。

　　8.6 成本分析与考核

　　8.6.1 施工项目成本分析，必须坚持“实事求是，数据说话，注重时效，为施工服务”的原则，必须认真贯彻落实成本管理责任制，建立成本分析会制度。

　　8.6.2 项目经理部必须每月按时填制《作业队成本汇总表》并进行文字分析，做好分析记录。项目经理部应将成本分析的结果形成文件,为成本偏差的纠正与预防、成本控制方法的改进、制定降低成本措施、改进成本控制体系等提供依据。

　　8.6.3 在进行成本分析时，对发现的乱挤乱摊成本以及违规的问题，要查明原因及时提出纠正和处理意见，保证成本的真实、准确、完整，逐渐加强、完善对成本的管理。

　　8.6.4 进行成本分析时，应以真实可靠的数据作为分析的依据，做到即要有数据分析对比，又要有文字分析材料，以保证成本分析结果的可依赖性。

　　主要分析方法如下：

　　(1) 对比分析法：

　　对比分析法就是通过对可比性的指标进行对比，找出差异，分析原因。主要包括以下方面的分析：

　　实际工程量与预算工程量的对比分析;实际消耗量与计划消耗量的对比分析;实际采购价格与计划价格的对比分析;各种费用实际发生额与计划发生额的对比分析;实际成本与计划成本的对比分析;

　　(2) 趋势分析法：

　　趋势分析法是分析某项成本指标的本期数与上期数、本年数与近几年数的变化，以了解成本发展的速度和趋势的方法。

　　(3) 因素分析法：

　　为了分析和找出多种因素对成本指标的影响，只有采用因素分析法将指标分解成各个因素之后，才能进行相互比较。

　　8.6.5 成本考核的指标：项目责任经营指标、项目经理部成本控制指标。

　　附表一

　　作业队( )月份成本支出明细表(样表)

　　作业队名称： 年 月 日 单位：元

　　当月计量额 税金 当月收取工程款 当月实际成本：

　　货币 材料款 人工费 材料费 机械使用费 其它直接费 间接费用 合计 当月利润

　　负责人： 编制人：

　　(作业队填报)

　　附表二

　　( )月份作业队成本汇总表(样表)

　　年 月 日 单位：元

　　作业队名称 计划成本 实际成本明细： 成本降低额 成本降低率(%)

　　人工费 材料费 机械使用费 其它直接费 间接费用 合计

　　累 计

　　编制人：

　　(项目经理部计财部填)

篇3：E地产区域工程全成本管理操作手册

　　E地产区域工程全成本管理操作手册

　　一、目的

　　为了对项目工程成本实施有计划、按程序管理，明确项目工程成本责任部门的职责范围，规范成本控制步骤及方法，以期达到项目成本合理控制的目标，保证项目合理经济效益，特制定本工程成本管理操作程序。

　　二、适用范围

　　本程序适用于E地产E区域事业部下属各公司开发建设的所有项目的工程成本管理工作。

　　三、定义

　　1. 工程成本包括项目的前期工程费、建安工程费、基础设施工费（大、小市政）、配套设施费，统称为四项费用。

　　2.本操作程序中所述各部门，均指各城市（项目）公司各对应部门。对于未独立设立成本管理部的公司，其职责由事业部经济合同部代替；对于未独立设立设计管理部的，由事业部研发中心代替。

　　四、工程成本管理的基本原则

　　1、强调目标管理的原则：根据项目开发的不同阶段，分别建立不同阶段工程成本目标，并以前一阶段的成本目标作为后一阶段项目进展的成本控制依据。

　　2、强调统一管理、分类控制的原则：工程成本由事业部经济合同部进行统一管理，依据各部门的部门职责进行分类控制。

　　3、强化全过程成本动态控制的原则：项目工程成本目标确定后，成本管理相关责任部门应随项目开发进程，对项目实际发生成本进行动态跟踪、统计、分析，及时发现、预警并纠正异常成本情况，确保项目成本控制在规定的范围内。

　　4、强调成本管理目标严肃性的原则：最终成本目标一旦确认，原则上不允许超成本目标变更建设标准，如需变更，需经事业部总经理办公会审批。

　　五、公司各部门在工程成本管理中的职责

　　1.事业部总经理办公会

　　1)批准项目的工程成本控制目标；

　　2)批准工程成本管理制度；

　　3)审批单项成本目标超10%（含10%）以上、或虽单项成本目标不超10%（含10%）但对总成本目标的影响超过2%（含2%）以上、或虽单项成本目标对总成本目标的影响不超过2%但多项成本目标的总计已超总成本目标5%（含5%）以上的工程成本目标调整事项。

　　2.设计管理部

　　1)前期费用中的设计费用及与设计相关的咨询费用的成本目标制定和控制的主责部门。

　　2)在项目的各阶段及时制定设计费用及与设计相关的咨询费用的成本目标，并提供给经济合同部。并对所制定的成本目标进行动态跟踪控制。

　　3)提供项目可研、投资分析、控规及方案设计、扩初设计、施工图设计阶段进行成本测算所需的技术资料。

　　4)组织进行项目建设标准、新技术应用、主要设备选型等性价比的评定工作的编制。

　　5)参考经济合同部的成本控制建议指导设计单位进行限额设计。

　　3.经济合同部职责

　　1)前期费用中的工程咨询费的成本目标的编制和跟踪控制的主责部门。

　　2)工程成本制度体系的建设和成本目标执行情况评价及成本管理信息化平台建设的主责部门。

　　3)在项目建设的各阶段对由其主责的各类成本内容进行成本目标的编制和动态跟踪。

　　4)全面负责项目工程成本管理工作，组织编制、调整及汇总项目各阶段工程成本目标；

　　5)负责编制及动态调整三阶段设计（方案、扩初、施工图）的工程成本测算，提出成本控制建议书；

　　6)负责项目所用材料设备的前期调研，协助设计管理部进行项目建设标准的编制。

　　7)对设计变更及现场签证、工程业务指令的经济性、合理性进行分析评审。

　　8)施工过程中反映成本的动态情况，对成本目标动态跟踪分析、预警并提出纠偏建议。

　　9)按季编制各项目工程成本目标执行情况报告，提出成本预警及纠偏建议。

　　10)完成竣工后的项目成本数据库建立、成本总结与评估工作。

　　4.工程管理部职责

　　1)项目建安工程费、前期费用中的临时工程费、检测费用成本目标的编制和跟踪控制的主责部门。

　　2)现场签证成本控制的主责部门。按月对现场签证进行分类汇总及对形成原因进行分析后转经济合同部。

　　3)参与项目建设标准的制定，协助完成各阶段成本目标的制定。

　　5.前期市政部职责

　　1)前期费用中报批报建费用的成本目标制定和控制的主责部门；

　　2)基础设施（大、小市政）费用的成本目标控制的主责部门；

　　3)在项目的各阶段及时制定报批报建费的成本目标，并提供给经济合同部。并对所制定的成本目标进行动态跟踪控制。

　　6.营销部职责

　　1)前期费用中售楼处、样板间、围挡等营销类费用控制的主责部门。

　　2)负责组织项目定位，并根据项目定位参与编制项目建设标准。

　　3)负责项目产品销售价格的调研和预测，为项目利润目标及成本目标的建立提供依据。

　　7.客服部职责

　　1）物业相关费用、产权证件办理、客户维护等费用控制的主责部门。

　　2）在项目的各阶段及时制定相关费用的成本目标，并提供给经济合同部。并对所制定的成本目标进行动态跟踪控制。

　　8.财务部职责

　　1)成本归集及分摊原则的制定及税务筹划方案的主责部门；

　　2)负责确立项目利润目标，为确立项目成本控制目标提供依据。

　　六、项目各阶段工程成本目标的确立

　　1.项目可研阶段"工程成本估算目标"的确立：

　　1)依据营销部门提供的项目策划方案及项目市场调研结果、设计管理部提供的项目建筑指标编制项目工程成本估算。

　　2)原则上，以后各阶段的目标成本均应不应超过可研阶段的工程成本估算目标。

　　3)工程成本估算目标确立后，经济合同部应编制《方案设计成本控制建议书》用于指导项目方案阶段设计。

　　2.项目方案设计阶段"工程成本计划目标"的确立：

　　1)工程成本计划目标应依据已批准的工程成本估算目标编制；

　　2)设计中心应提供经批准的控制性规划、方案设计和建筑设计思想、方案设计汇报成果；

　　3)经济合同部依据设计中心提供的设计成果，以及进一步的市场调研结果组织编制"工程成本计划目标"。

　　4)如工程成本计划目标超出工程成本估算目标，须经项目总经理批准后方可作为下一阶段的设计的成本控制依据。

　　5)"工程成本计划目标"确立后，经济合同部应编制《扩初设计成本控制建议书》用于指导

扩初阶段设计。

　　3.项目扩初设计阶段"工程成本初步目标"的确立：

　　1)"工程成本初步目标"在扩初设计成果完成后，由经济合同部组织在修正"工程成本计划目标"的基础上形成；

　　2)"工程成本初步目标"在确立前设计中心应组织成本、工程、市场营销等相关部门编制项目产品建造标准，营销部门应做好产品销价预测，财务部应做好成本归集及分配方案。

　　3)经济合同部依据扩初设计成果及本条第2）款各部门提供的资料组织编制"工程成本初步目标"。

　　4)如工程成本初步目标超过了工程成本计划目标，须报项目总经理批准，批准后的工程成本控制目标作为下一阶段成本目标确立的控制依据。

　　5)经济合同部在编制完"工程成本初步目标"后，应编制《施工图设计阶段成本控制建议书》，用于指导下一阶段施工图设计。

　　4.项目施工设计阶段"工程成本控制目标"的确立：

　　1)施工图设计完成30天内，经济合同部应负责细化及修正成本初步目标并进行合理成本分配，形成项目最终的"工程成本控制目标"

　　2)如"工程成本控制目标"超出"工程成本初步控制目标"，须报项目总经理审批。

　　最终的工程成本控制目标应报事业部总经理办公会批准后执行。经批准后的工程成本控制目标作为工程实施成本控制依据。

　　3)经批准后的"工程成本控制目标"由各项目公司总经理签发，报事业部经济合同部备案。

　　七、项目工程成本控制方法和手段

　　1.限额设计

　　从方案设计开始，设计管理部应联合经济合同部对项目的关键性指标进行限额设计，具体指标包括如下：

　　1)钢筋含量指标

　　2)砼含量指标

　　3)砌筑含量指标

　　4)建筑体形系数指标

　　5)窗墙比

　　6)低效资产（如学校、幼儿园、物业管理用房、人防工程）等设计指标

　　7)公共配套设施（地下室车库、会所、商业、娱乐等）的建筑规模指标

　　2.方案比选

　　项目建筑方案确定以后，设计管理部应组织采购、工程、成本等相关部门对下列内容进行方案比选，选择技术经济指标最优方案后进行扩初及施工图设计。

　　1)工程的结构方案；

　　2)土方平衡方案；

　　3)地基处理方案；

　　4)基础形式选择方案；

　　5)建筑内墙选择方案

　　6)材料、设备类型选择方案；

　　7)外立面选材搭配方案。

　　3.合理制订项目实施规划

　　在项目方案设计完成后，各项目总经理应组织参与工程项目的各部门，根据自己的业务范围制订项目实施规划，用于指导并推动项目进展，控制项目周期成本。具体包括：

　　1)设计委托及进度控制规划

　　2)项目合约规划

　　3)项目资金使用规划

　　4)项目招标、采购进度规划

　　5)工程施工进度规划

　　4.针对项目特点编制项目成本控制实施办法

　　项目规划开始，经济合同部应组织设计、工程、采购等相关部门针对项目所在位置、具体特点、管理模式等不同，编制项目成本控制实施办法，用于指导项目建设过程中的成本控制。成本控制实施办法应包括以下内容：

　　1)项目成本控制实施的组织体系

　　2)项目成本控制的主要实施要点（包括控制的主要内容、控制手段及责任部门）

　　3)项目成本控制保障措施等

　　5.项目施工过程进行全面动态跟踪及评估

　　在项目实施阶段，依据已制定的项目成本目标，逐项跟踪成本目标执行情况，及时提出预警，按季编制成本动态分析报告，必要时提出成本目标调整方案。具体做法如下：

　　1)即时跟踪设计变更及现场签证，每月逐单计算造价影响额；

　　2)每月25日前，财务管理部将项目已付款情况汇总，并转经济合同部；

　　3)每月25日前，工程管理部将项目"甲供"材料情况汇总，并转经济合同部；

　　4)经济合同部每月1日前形成上月项目成本执行情况报告。

　　5)必要时，在每季度初提出成本目标调整方案及原因分析

　　6.严格进行工程竣工结算的审核

　　实行二级审核制度，确保竣工结算的合理性和真实性。

　　7.做好项目竣工后成本控制目标执行情况后评估

　　八、工程成本管理相关记录文件

　　1.项目各阶段工程成本目标表，具体包括：

　　1)《项目工程成本估算目标表》

　　2)《项目工程成本计划目标表》

　　3)《项目工程成本初步目标表》

　　4)《项目工程成本控制目标表》

　　2.项目各阶段成本控制建议书，具体包括：

　　1)《方案阶段成本控制建议书》

　　2)《扩初阶段成本控制建议书》

　　3)《施工图阶级成本控制建议》

　　3.限价设计及方案比选报告，具体包括：

　　1)《项目限额设计指标表》

　　2)《方案比选评估报告》

　　4.项目实施规划，具体包括：

　　1)《设计委托及进度控制规划表》

　　2)《项目合约及采购进度控制规划表》

　　3)《项目资金使用规划表》

　　4)《工程施工进度规划表》

　　5.《项目成本控制实施办法》

　　6.《各季度项目成本分析报告》

　　7.《项目竣工成本控制目标执行情况报告》

　　九、其它

　　1.本操作程序自下20**年4月15日起执行，如本操作程序的相关规定与各公司目已有制度相矛盾的，按本操作程序执行

　　2.本操作程序由事业部经济合同部负责解释和维护。

　　3.《工程成本目标编制模板》、《工程成本目标动态跟踪模板》作为本制度的工具性支持文件。

篇4：物业管理手册:成本管理系统

　　物业管理手册:成本管理系统

　　1 总则

　　1.1 为保证经营成果，增强企业的市场竞争力，各物业分公司必须重视成本管理工 作，在保证物业服务质量的前提下，努力降低内部运行成本。

　　1.2 各物业分公司成本管理应系统地策划和控制，对项目前期介入、日常物业服务 运作全过程实施成本控制，并重点加强对成本测算、目标成本确定、资金预算、采 购及分包、经济合同管理等工作。

　　1.3 各物业分公司应切实加强全员的成本意识，不断提高各级管理人员的成本控制 能力，并建立和健全本公司的成本管理制度。

　　2 成本管理业务范围

　　管理公司在物业服务领域建立的成本管理制度将根据各地物业服务运作的需 要，不断地进行补充和完善。成本管理制度包括，但不限于：

　　a) 成本控制；

　　b) 采购及分包；

　　c) 合同管理。

　　3 成本管理制度的执行与深化

　　各物业分公司成本管理必须遵循管理公司发布的制度规定，各物业分公司可根 据实际情况进行细化和延伸，但须经过管理公司审批确认后方可执行。