医院检验科技术主管岗位职责范文

　　医院检验科技术主管岗位职责范文

　　1. 技术主管由实验室最高管理者任命并授权。

　　2. 负责任命技术管理小组成员的，组织技术管理小组的工作。

　　3. 负责组织投标书和合同的评审。

　　4. 负责批准恢复检验工作。

　　5. 负责对发生不符合项的责任组和责任人进行考核并提出处理意见。

　　6. 负责数据控制程序的实施，负责计算机和自动化设备内的程序文件与数据修改的批准，负责检验报告修改的批准。

　　7. 负责每年进行一次检验程序的评审工作，组织编制《检验程序评审报告》，负责评审报告实施情况的跟踪。

　　8. 负责每年进行一次各检测项目生物参考值范围的审核、评审工作。

　　9. 负责组织技术管理小组每年进行一次检验方法的评价、确认、评审和批准。

　　10. 负责组织技术管理小组编制《检验项目指南》，供患者和临床医生取用。

　　11. 负责质控物更换和室内质控靶值修订的批准。

　　12. 负责仪器设备校准程序的审批。

　　13. 负责所有仪器设备的统一管理，配合医院设备科对仪器进行验收及安装。

采编：www.pmceo.cOm

篇2：医院检验科质量主管岗位职责范文

　　医院检验科质量主管岗位职责范文

　　1. 质量主管实验室最高管理者任命、授权，并对其进行年度考核。

　　2. 负责组织质量管理小组和质量控制工作。

　　3. 负责质量体系的建立与运行工作，参加实验室管理层对质量方针和实验室资源的决策活动，负责实验室质量管理和监督工作，保证质量体系有效运行。

　　4. 负责计算机和自动化设备内的程序文件与数据修改的批准。

　　5. 负责对《质量手册》、《程序文件》、《规章制度》、《SOP 文件》和各种质量文件的编制、审核、发放，以及换页更改的申请和换版更改的组织实施。

　　6. 负责安排和组织内部审核，编制《年度内审计划》并报主任审批。负责审批《内审实施计划》和《内部质量审核报告》;任命内审组长并规定其职责;编制《全年质量体系运行报告》。

　　7. 负责对不符合项进行整改，分析体系运行中潜在的不合格原因;负责纠正、预防措施的审查、批准;监督纠正、预防措施的实施。

　　8. 协助实验室主任做好管理评审前的组织工作和准备工作，包括编制《管理评审计划》，汇报前一阶段质量体系运行和检测和/或校准工作情况，编写《管理评审报告》。

　　9. 负责有关质量问题的抱怨和投诉的处理。

　　10. 审核实验室发出的检测信息内容。

　　11. 质量主管及质量管理小组负责外部供应的评审。

篇3：医院主管检验师岗位职责范文

　　医院主管检验师岗位职责范文

　　1. 在科主任领导和主任检验师的指导下，负责检验、科研、教学工作的落实及实施，指导下级人员工作，负责检验报告的质量。

　　2. 参加日常检验工作，负责检验结果的质量，保证结果的准确、及时;排除工作中的系统误差及偶然误差;解决日常工作中涉及到的试剂、仪器等疑难技术问题。

　　3. 负责学生的临床实习工作;指导进修、实习人员的学习，培养提高下级工作人员的技术水平。负责对检验师的培训和考核。

　　4. 努力参加科研工作，协助科主任落实科研规划。

　　5. 了解国外本专业的新技术，对改进检验工作流程和技术手段提出建议。

　　6. 完成科主任交付的其它工作。

　　7. 在主任检验师外出时，经科主任同意后可行使主任检验师的工作职责。

　　应具备的条件和任职资格：

　　工作资历：

　　1. 任本专业检验师满5 年。

　　2. 担任检验师期间，平均每年参加临床检验工作不少于44 周。

　　工作能力：

　　1. 了解并掌握本专业各项实验的临床意义和应用价值，积极参与有关疾病的诊断工作，能为临床在合理选用检测项目和结果解释方面提出正确的建议和意见;能解决本专业中一些常见问题，如生化多项目综合判定、肝炎标志物结果分析、血液及骨髓细胞识别、各种标本中微生物鉴定、寄生虫的识别。

　　2. 能结合临床资料，准确分析常规实验结果的临床意义。以专业划分每年工作量不少于：临检2000 件、生化2000 件、微生物400 件、免疫1000 件、分子生物学检测200 件。

篇4：第一医院主管(中、西)药师职责范文

　　第一医院主管(中、西)药师职责范文

　　1、在药剂科主任和主任/副主任药师的领导和指导下进行各项工作。

　　2、负责指导本部门的下级技术人员，并参与药品调剂、制剂、中药材的加工炮制等工作。

　　3、负责药品及制剂的质量检验、鉴定等工作，保证药品(材)和制剂的质量符合规定要求。

　　4、检查和参与特殊药品、贵重药品及其它药品、制剂的使用、管理工作，发现问题及时处理并向主任或上级药师汇报。

　　5、积极参加科研工作。负责收集整理药物不良反应报告，积极深入临床科室，了解用药情况，介绍新药;

　　6、参加临床的查房、病历讨论，参与临床合理用工作。参加用药咨询服务工作。

　　7、担任业务教学和进修生、实习生的带教等工作，组织下级技术人员的业务学习和考核。

篇5：主管和班组长如何履行职责

　　主管和班组长如何履行职责

　　第3章 如何做计划

　　如何做好计划

　　计划的实施

　　如何做好计划

　　在实践中，发现有的基层管理人中“胸有无数点子，情况不明却胆子大”，这些都属于工作没有计划。无论哪一级的管理者都应做好计划，尤其是主管和班组长，在一线操作，更应有详细、周密的计划才行。做计划的基本程序具体包括：

　　调查研究，发现问题

　　主管和班组长在制定工作计划之前要对自己的工作、内外环境进行详细的调查研究，找出问题所在。这里讲的问题是广义的概念，例如出了差错称为问题;为自己制定更高的奋斗目标也称之为问题;上级给你下达了新的指标，也称之为问题，在此，问题是个中性词。

　　◆弄清楚问题的性质

　　对于问题首先要弄清楚问题的性质，看看这一问题是常见问题，还是纯属个案。如果是常见问题，就应做出规律性的解释以及相应的政策来解决。如果纯属个案就应具体情况具体处理。此外，还要分清楚有些事情属于常见问题的首次出现，还有些事情过去没有遇到，因此在规章制度中没有，现在第一次出现，以后可能还会重复地出现，此时就应对计划、规章制度进行重新修订。

　　◆查找影响问题的主要原因

　　这一步骤称之为为本部门进行诊断并确诊的过程。如果条件不具备，那么计划的标准可以适当地定得更切合实际一些，不要操之过急，否则欲速则不达。

　　决定事物性质的是主要矛盾，主要矛盾一旦解决，其它矛盾都会迎刃而解。例如最近一段时间的客户投诉比较多，究竟是什么原因造成的?通过调查发现有以下原因：①客户比较刁难;②新员工多，需要培训;③两个部门之间缺乏协调和沟通;④领导重视不够;⑤整体需要管理培训。此时就需要通过排除法，在众多的原因中找出最主要的原因，这个最主要的原因决定着事物的性质。

　　确立目标

　　目标错了，一切都将随之也错，南辕北辙说的就是这个道理。目标应符合明确、具体、协调、可行的要求。主管和班组长一级的计划，一般来说属于战术性的计划，因此需要量化的尽量量化，不能量化的也要说明结果。

　　管理大师比德•德鲁克曾说过，在确定目标时一定要确定边界条件，或者说要实现这一目标，一定要具备哪些最基本的条件。边界条件又称为原则，在很多情况下原则比目标更重要，也就是说制定什么样的目标取决于你的办事原则。此外，确立目标时要适当地留有一定的余地，不要把元气全部耗尽，以保持可待续发展。

　　计划拟定

　　有了目标，就要开始拟定计划。在拟定计划的过程中，应尽量地多征求部属的意见。

　　◆征求部属意见的两个原则

　　独立性原则

　　所谓独立是指员工在提建议时应保证让其畅所欲言，独立并没有任何心理压力地提出自己的观点，防止从众心理起作用。从众有盲目从众与被迫从众的区别。盲目从众的人，一般说来大多文化素质比较低，没有自己的主见;被迫从众的人虽然也有自己的观点，但是因怕影响某人的观点及权威而不提出自己的意见。不管哪一种从众心理，都影响了员工独立发表自己的真知灼见，所以既然想集思广益，就要号召员工充分地发表意见，把心里想说的都说出来。

　　排斥性原则

　　排斥性原则是指提出的方案最好互相排斥。只有一个方案的方案，不是好方案，为什么呢?根据成功与失败率各占50%的原理，只有一个方案失败的概率占50%，所以应另外再提出一个互相排斥的方案。例如春运时为了解决人多，坐不上车的困难，有人提出增加机车的数量，这是一种方案;还有人提出增加车皮的数量，这从表面看来，似乎是另外一种方案，但实际上却是一个方案，因为增加了机车就得增加车皮，增加车皮势必要增加机车的数量，所以这两个方案并不互相排斥。如果提倡民工不回家过春节，那才是另一种不同的方案，是与前一方案相排斥的方案。

　　这种不同的意见能保证我们的头脑清醒，可以使我们在方案的实施过程中，有一定的应变能力，即使员工提出的方案不正确，也便于我们及时把握员工的脉搏。当一个班组中的大多数意见高度一致时，常常容易做出比较冒险的决策，因为这时容易轻视对方或轻视困难，做出的决策容易远离实际。所以我们希望在制度计划的过程中有一些不同的声音，我们把它称为众谋和详虑，众谋是指大家共同策划，详虑是指仔细论证，也就是今天所说的民主决策。

　　◆员工的参与度

　　在车间、班组管理中我们提倡员工积极参与，这是一个总的原则，但为了保证大家参与的积极性和研讨水平，事前我们也要对研讨的事情进行一下分析，也就是说并不是所有的事情都要集体研究。有些需要广泛参与，有些问题由于种种原因只需要少数相关人员研究即可，还有的问题只要个人拍板就行了。那么怎样判断让员工参与的程度呢?我们看看下图：

　　如图3-1所示，决策的认可度表示员工对决策的程度，决策质量表示决策对班组有哪些至关重要的、关系成败的影响。

　　低认可，低质量

　　Ⅲ向限称之为双低，即低认可，低质量，也就是说员工对这项决策不是很关心，而且决策对班组前途影响也不大，这样的事情就没有必要让大家参与。例如过年、过节安排值班。

　　高认可，低质量

　　Ⅱ向限为高认可，低质量，是指某一部分人对这一决策非常关心，但决策对整个班组的命运影响不大。例如班组要买一台新机器，这台机器只有少数几个人使用，其它人由于工种不同，并不使用这台机器，对这件事情就没有必要整个班组进行讨论，与使用这台机器的员工商量一下即可。

　　高质量，低认可

　　Ⅳ向限为高质量，低认可，是指这项决策确实影响到班组的前途，但是有一部分人由于技术原因不懂或由于利益问题不关心，这样的决策与相关专家，相关人员研究一下即可。例如涉及一些技术问题，有一部分人可能不懂，因此只与某些高级技工商讨即可。又比如有些问题涉及商业机密，暂时还不能公之于众。

　　高认可，高质量

　　Ⅰ象限为高认可，高质量，是指这项决策既关系到大家的命运，又关系到组织的命运。例如分配制度的改革，整个班组计划的制定等，这些决策应集体研究。

　　⑴　关于过年的值班安排，下午全班组集体讨论。

　　正确□　　　　　　　　错误□

　　⑵　班组要新进一台机床设备供小王和小李使用，主管和班组长召集了小王和小李对购买何种性能、型号、品牌的机器设备进行讨论。

　　正确□　　　　　　　　错误□

　　⑶　班组的生产线要进行技术升级改造，由于这一改造影响到班组的每一个成员，所以主管和班组长召集全班组成员进行集体研讨。

　　正确□　　　　　　　　错误□

　　⑷　公司要进行分配制度的改革，要求每个班组拿出一个方案，于是，主管和班组长决定召开班组全体会议来讨论此事。

　　正确□　　　　　　　　错误□

　　计划的制定

　　当方案拟定之后，就应对方案进行制定，此时，就需要主管和班组长定夺。这时主管和班组长要避免成为人云亦云的群众的尾巴。计划拟定以后，一般会出现三种情况：

　　三个草案或者五个草案都不错，这时制定计划比较轻松，能够优中选优，好中选好;

　　草案虽然都不错，但实施的条件不具备，暂时搁置，创造时机，以待实现;

　　几种草案都不好，但只能实施几个草案之中的一个，从不好的草案中选出一个相对较好的草案。

　　无论遇到哪种情况，主管和班组长制定时都应遵循“两利相权取其重，两害相权取其轻”的原则。

　　计划的实施

　　计划制定好了，实施更重要，如果实施不力，再好的计划也不能发挥作用。

　　◆ 浴盆曲线规律

　　在计划实施过程中常常会呈现浴盆曲线规律。如图3-2所示：

　　图3-2　浴盆曲线规律

　　纵轴是失效率，横轴是过程。在整个计划实施的过程中，早期的失效率比较高，因为计划本身有不甚完善的地方，或者是由于组员们对本计划尚缺乏深刻的理解，造成了执行不力。所以早期失效率较高是正常现象。中期的失效率则降低了，即计划的有利条件和优越性已经充分显示出来。这就提醒管理者，计划制定好后，在执行的过程中贵在坚持，防止中途效应，导致半途而废。因为计划既然经过了充分论证，那么就要果断地坚持。后期的失效率又会升高，因为计划已经老化，需要被新的计划所取代。

　　◆ 改变计划的原则

　　积极原则

　　所谓积极原则是指既然有不适合实际情况的地方，一定要积极改正，但是一般情况下应以微调为主。

　　慎重原则

　　大方向既然论证了就不要轻易改动，如果轻易改动大方向，会给员工造成很多迷惑，中国有句古话叫“政多变则民惑”，政策变来变云，员工就会不知所措，另一方面政策的糊涂也证明管理者的头脑糊涂。