民爆公司成本控制管理制度
民爆公司成本控制管理制度
1、目的
为加强公司成本管控，强化基层单位的成本管理，完善内控管理，提高基层单位风险意识，遏制项目亏损，提高企业经济效益，在成本预测、决策、计划、核算、控制、分析和考核等成本管理各环节中要，特制定本管理制度。
2、范围
本办法适用于公司属各基层单位、机关各部室。
3、引用文件
4、管理内容
4.1成本控制目标
公司下达的各项工程的标后预算及年度间接成本指标作为基层单位的成本控制目标;各部室的年度部门成本指标作为部门成本控制目标。
4.2成本控制基础
1、成本合约部收到市场开发部下发的单项工程标前成本及工程部下发的《工程分包策划》之日起7个工作日内完成标后预算编制工作，经公司领导审批后下发至基层单位。
2、每年3月1日前成本合约部下达基层单位间接费目标成本、机关各部室管理费用指标。
3.各基层单位要做好施工记录，积累数据，编制好分部分项定额，定额编制要求考虑因素完整、齐全，达到平均先进水平。
4、成本合约部每季度首月10日前制订、下发公司内指导价格，以市场为主导，力求合理、有指导意义。
5、各基层单位利用成本管理软件，整理原始记录，做好统计工作，对每日发生成本及时录入，录入内容包括当日对应标后预算清单的人工费、机械费、材料费、零星用机械费、零星用人工费、基层单位管理费，统计录入要求凭证完整、数据准确。并在每月5日前将报表上报成本合约部。
6.严格物资管理制度，要求收发有凭证、仓库有记录、出入库有控制、盘存有制度，保证账实相符。
4.3年度经营亏损界定
1、年度财务帐面亏损：年终财务结算基层单位年度收入减去年度成本支出差额为负值。
2、年度标后结算亏损：年终按基层单位各项工程标后预算单价及当年完成工程量核定的标后收入减去各项工程年度成本支出差额合计为负值。
3、机关部室管理费用超标：年终核算部门所有支出费超出年初下达指标费用。
4.4管理要求
1、各基层单位承接施工项目后根据公司下发标后预算及施工资料，进行成本预测、编制成本计划;进行成本控制、核算、分析;根据核算及分析结果采取成本控制措施，要抓住成本控制这个中心环节并贯穿到成本管理的全过程，以目标成本为控制，提高经济效益的为目的。
2、各基层单位要按当月实际完成工作量合理向发包人上报月度完成报表;要严肃成本管理，月度成本发生要与完成工作量对应，据实计账。
3、各基层单位每月5日前完成上月分包结算工作，如果未按照规定时间完成本项工作，造成公司税务损失，损失部分将由财务部提供具体金额，由成本合约部在年底项目部兑现中扣减。
4、成本合约部接到基层单位上报的成本台账，比照标后预算进行分析，了解截止目前工程施工的盈亏情况，及时做好工程项目预警工作。
5、各基层单位要加强日常成本管理，强化风险控制，对月度出现亏损要引起重视，立即进行分析，并在下月施工管理中采取措施改进、弥补。
6、年度结算时要认真与相关部门进行收入、成本对帐，若出现年度财务帐面亏损，在财务结帐后一周内上报年度经营分析报告至财务部及成本合约部，对收入、成本情况进行分析，说明亏损原因及在日常管理过程中如何进行管控、采取的措施。财务部对基层单位分析报告进行认定。
7、成本合约部在收到帐务年度基层单位单项成本后一月内，完成基层单位的年度标后利润核定工作，若核算后基层单位出现标后结算亏损，要求基层单位根据标后结算、财务成本分析亏损原因，在收到通知后一周内上报分析报告，由成本合约部进行认定。
4.5年度经营亏损处罚
1、经财务部认定年度财务帐面亏损为实际亏损，免发放基层单位领导班子业绩薪酬、扣发领导班子风险抵押金、停发放基层单位下年度月度预支奖金，待扭亏后按相关管理办法发放月度预支奖金，基层单位负责人由综合部按行政管理规定予以行政处罚。
2、经成本合约部认定年度标后结算亏损，而年度财务帐面亏损未出现亏损，视亏损情况减、免发放基层单位领导班子业绩薪酬、扣减领导班子风险抵押金;若仍不足以抵减亏损额，停发放基层单位下年度月度预支奖金，待扭亏后按相关管理办法发放月度预支奖金;连续两年出现年度标后结算亏损基层单位负责人由综合部按行政管理规定予以行政处罚。
3、年终经财务部核算机关部室管理费用超标，免发部门正副部长三个月绩效年薪，下年部门费用若产生节余，视节余金额予以补发。
4、基层单位单项工程出现直接费亏损，视亏损情况予以基层单位各领导班子成员5000元至5万元的经济处罚。
4.6其他
1、本制度由成本合约部负责解释。
物业经理人网 www.pmceo.coM篇2：房地产股份公司成本控制制度
房地产股份有限公司成本控制制度
一、成本控制制度的指导思想
1、在项目调查、规划、设计等前期阶段，开展工程价值分析，强化事前成本控制。
2、实行招标投标办法，做好项目预决算管理工作，为工程成本的考核控制提供合理的依据。
3、建立开发项目经理内部经济责任制，明确项目经理对工程进度、质量、成本的监控职责，参与设计、施工、材料、设备采购进度执行情况的监控，审核工程量进度，保证投资支出与工程预算、投标报价基本相符。
4、项目完成后，就成本费用、工期长短、工程预算、市场营销、资金周转等问题进行综合分析评估，对相关制度的落实逐一考核，不断积累经验。
5、财务部门要在项目的开发、供应、销售、经营、管理过程中发挥监督作用。财务部应全面参与项目投资、调查、评估、设计，工程招标、定标、签定合同、审核预算、执行付款、材料采购等各个环节。特别是参与拟订招标文件、参加开标、评标工作、会签供货及施工合同、审核预算书、工程形象进度表。工程完成后，审核工程决算书，在准确分析成本计划完成情况的基础上，实施严格的考核、评价。
二、成本控制流程
（一）决策阶段
1、项目策划：以策划部为主，工程部、预决算部配合，在市场调研的基础上，提出项目名称、地点、占地面积、地价、建筑面积、总投资、计划工期与进度、销售市场和价格，分析项目成本、资金来源、现金流量、开发利润及项目风险等，进而拟订较为详尽的可行性研究报告。
2、项目论证：由公司领导组织销售部、工程部、预算部、财务部密切配合，对可行性研究报告从市场需要、技术保障、资源供给、成本收益及风险控制等多方面加以论证，就项目规划设计的可行性、项目开发的必要性以及经济合理性作出客观评价。
3、项目审批：经过上述程序论证认可后，公司总经理将项目上报董事会进行最后决策，批准后向有关主管部门办理立项、报建手续。
（二）前期阶段
1、方案论证：
2、项目设计
由总工程师组织，以工程部为主，在策划部、预决算部配合下，先行委托勘测单位进行工程地质勘测，在此基础上组织设计单位有计划的出图，并从工程价值的角度出发，严格审核各类图纸，发现问题，及时请设计单位进行修改，以避免造成不必要的损失。设计费支付的控制程序如下：
财务部成本会计员根据业经审批的付款审批表办理付款手续，复审相关资料（包括合同、发票、进度表）；单证不全的，不予付款。
3、三通一平
以工程部为主，由工程师组织，预决算部参与，组织施工单位清理场地，土方挖填、建设临时围墙及施工现场临时用房，负责办理临时用水、用电事宜，铺设临时供水、供电线路和临时道路。为明确责任，对工期、质量和开支实行全面责任制，并落实到人。
（三）建设阶段
1、工程招标、投标：在初步设计及预算业经审批，且有施工图的情况下，由工程部具体组织、预决算部编制标底、财务部参与会签，通过竞争择优选择施工单位，评标、定标要坚持严谨、合理、客观、公正的原则，使建设项目作到质量优、工期短、造价合理。
2、工程发包：中标的施工单位，严格履行标书的各项条件，并与我公司签定工程施工合同，合同必须明确规定：工期要求、质量标准、承包方式、造价和付款方式以及违约责任等条款。
3、工程建设付款流程：工程部首先审核完成工程量，预决算部按规定标准审核造价，财务部按合同规定严格审核发票、预算书、工程形象进度表、决算书及竣工验收报告，按月汇总编制工程付款进度表包总经理审批。财务部成本核算员根据公司领导批复的付款审批表办理付款手续时，要复审有关单证，单证不全的，不予付款。
根据公司合作经营合同，以公司名义立项报建的项目合同、协议由合作双方统一对外签定，款项支付由双方指定人员会签。合作开发项目未竣工之前，不能进行分利，各方投入资金及回笼的预售楼款主要用于项目开发。
4、工程材料、设备采购付款流程：
在施工中，根据工程部提出的施工用材料、设备的采购申请，预决算部按规定标准审核价格、金额的正确性，财务部成本核算员应按合同规定严格审核有关资料如：材料设备采购申请单、发票、质量保证书、材料设备清单、验收合格资料等。按月汇总编制工程付款进度表报总经理审批。
（四）竣工阶段
1、工程验收：施工单位自检合格后，提出验收申请，并提交工程验收资料，绘制竣工图纸，由工程部会同建设主管单位、质检站、施工单位共同进行。
2、工程结算：工程验收后，应及时办理结算手续。财务部根据工程决算书、竣工验收鉴证资料、工程预算、合同、计划工期及各部门的审核批复办理。
3、项目营销：开发项目在竣工后，销售部按既定的营销策略，利用各种营销渠道，积极开展出售服务，争取回收资金。销售部按年度、分项目提出销售收入预算、销售费用预算，经公司领导批准后实施。财务部销售会计员配合销售部按月提交销售收入分析报告、销售收入预算、应收帐款明细表及帐龄分析表。
4、物业管理：系对房屋及公共设施的保养、维修，以及对住宅小区的清洁、绿化、保安、管理等服务。物业管理部按月份、分项目提出费用开支预算，报总经理批准后实施。财务部参照工程款的付款审批程序执行付款，并对预算执行情况进行考核。
三、成本管理责任制
为加强成本控制，保证成本计划的顺利完成，必须结合部门业务特点与工作职责，以财务部为核心，按照分级、分口、责任到人的原则，接受财务部对各部门成本计划的考评，建立健全与公司开发经营体制相适应的成本管理责任制。具体为：
策划部门：负责市场调查，提出市场销售策略和手段，拟订价格政策，运用科学的方法预测未来市场的需求量和发展趋势。负责开发项目总体规划、可行性研究、设计方案的优选，对项目提出决策性建议，办理设计委托，并按批准的规划设计严格控制开发项目投资规模。
预决算部：参与开发项目研究论证，编制开发项目投资预算，编制工程计划成本，审核施工预算图，合理编制招标工程的造价标底，会签工程合同、审定材料、设备价格，参与工程款项及工程材料、设备的日常付款审核，审核结算造价。
工程部：参与开发项目设计招标和设计委托，组织招标、投标和工程技术方案，审查施工图纸，拟订工程施工合同，按照基建程序和规划设计要求组织工程实施。提出工程用款计划，负责工程质量、进度、投资的监督和检查，办理工程设计变更，参与工程用材料、设备定货，组织工程质量评定和竣工工程的质量验收，参与工程竣工结算。
销售部：编制并落实商品房销售计划，负责办理商品房销售业务，组织销售款回收和客户入伙工作。完成销售费用的控制计划。负责现有物
业的出租，编制完成各种物业的出租计划，提出物业出租方案和推广措施，清收租金，负责出租物业的保养、维护。协调与物业管理公司的工作。行政人事部：参与市场调查、可行性研究与投资分析，负责公司全面质量管理的实施，制定公司综合经营计划，考核各部门及员工工作，跟踪合同执行情况。提出并实施员工工资计划、相关管理费用计划。
财务部：组织编制资金计划、收入、成本预算计划，负责这些计划的实施，监督成本预算的执行情况，及时、准确地进行开发项目成本费用的归集与分配。设置"合同执行情况记录表"，对预付帐款科目跟踪清理、及时结转。财务部每月向公司总经理及总公司报送在建开发项目的"开发成本"明细表，并作出文字分析说明。对各部门成本费用的指标完成情况定期进行考核、评价。
篇3：施工成本控制制度
一、工程项目成本控制是指在施工生产中,对项目成本过程中发生的偏差进行持续的预防、督促和纠正,使项目成本费用限制在计划成本的范围内,以达到控制成本提高效益的目的,工程项目成本控制通常采用组织措施、技术措施和经济措施三种方式。
(一)采取组织措施控制项目成本的核心内容是落实成本责任制。通过界定项目各岗位人员在成本工作中应担负的责任,明确各业务科室所承担的降低成本指标,并加强考核工作来落实成本责任制。此项工作由项目总工和成本经理负责。
(二)采取技术措施控制项目成本的工作由项目技术负责人主持。
1、在施工准备阶段,做出多种施工方案,进行技术经济比较,然后确定利于缩短工期、提高质量、降低成本的最佳方案。
2、在施工过程中,贯彻执行各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等技术措施。
3、在竣工验收阶段,注意保护成品,缩短验收时间,提高交付使用效率。
(三)采取经济措施控制项目成本,此项工作由成本经理负责。
1、抓好计划成本的贯彻实施工作,努力将实际成本控制在计划成本之内。
2、以合同的形式加强对分包单位的经济约束。分包合同应明确规定分包工程完成后,应通过项目质检员验收,方能结算工费,::出现返工返修时,浪费的材料费、机械台班费由应负责任分包单位承担。如果该单位不能在规定的时间内返工返修到位,项目可安排别的单位处理,工费从原责任单位工费中扣减支出。
二、材料费成本支出控制:
1、材料室主任负责将材料成本降低指标从材料采购成本、材料使用成本、库存损耗等方面进行分解,制定措施,实现各项分解后的具体指标。
2、材料采购时,做好询价工作,坚持"货比五家"的原则。在保证产品质量的前提下,尽量降低采购成本。平均材料费用支出应地于市场价格,具体单项材料费用支出不应高于同类产品价格。
3、严格执行定额发料制度,施工队不能超量存料,以防材料外流。
4、周转料不用时,应及时组织退场,以减少无用的租金支出。
5、做好库存物资的盘点工作,加强材料的月份核算,及时发现问题,堵塞漏洞。
三、工费成本支出控制:
1、工费采用平米包干形式:主体结构采用平米包干;装修工程采用分项工程平米包干,或扩大形式的平米包干(即平米劳务费+辅助材料费+工机具费+中小机械费,但原则是施工队负责部分不能直接构成工程主体,直接影响工程质量)。项目同劳务队签订的劳务合同,应以北京市劳动定额为依据,由成本室、工程室、技术室负责制订,技术室对施工队的施工质量标准、施工进度进行具有明确量化指标的限定,工程室对施工队的现场安全文明施工提出要求(要求必须在合同条款中量化,并直接与施工月结算挂钩),成本室汇总并形成合同,成本室负责劳务合同的书面制订、报批及解释等,合同制定后由成本室将相关条款复印发放各科室。合同的制定必须注意整体性,加强各队的横向比较,并与经济利益相结合。技术室、工程室、材料室等部门有义务配合成本室累积平米用量数据,合同范围内不存在任何杂工。
2、特殊情况不属于各分包单位的责任范畴的零星用工,由工程经理当天填写派工单、确认工作部位及内容、成本经理确认工作量、当天验收、当天办完手续。派工单应填写派工原因、人数、工作部位及内容、任务完成起始时间。::派工单必须在派工任务发生一周内,交成本室。对于单项工程用工小于10工日,工程量极难估计的工程室可与成本室协商开工天。项目人员如有违反,按其所开工天的15%至30%从当月工资内扣除。
3、各施工队的施工安排应以劳务合同为依据,各有关部门应仔细研读合同约定的施工队施工内容及其他事项,严格按照合同约束安排施工,坚决杜绝重复安排施工或交叉施工。如因施工需要,出现重复现象,工程室必须按月向成本室书面说明从何队扣除,并有被扣队现场负责人签字。如果项目人员无故或工作失误造成重复用工,由成本室按项目损失费用的15%至30%酌情从当事人每月的工资中扣除,并报项目经理审批,情节严重的项目内通报批评。
4、每月25日前相关部门把施工队当月的施工进度及施工质量验收情况报送成本室,各科室报送的资料必须有负责人签字,(技术室由总工签字、工程室由工程经理签字)整个核算过程坚决杜绝施工队参与,严禁让施工队自己报送工程量或施工进度,各种资料须填写清楚、认真,施工部位要求写清层数和轴线部位。项目人员如有违反,视情况从其当月工资中扣除50至200元。逾期未报者,施工队当月完成工作量作废,项目不再予以结算。
5、对于合同范围外的设计修改或变更洽商部分,须以有甲方、监理、设计院及项目技术人员签字的修改单或洽商单为准,凡签字不全的一律不予结算,技术交底不可作为结算依据。
6、每月工费结算时,须由项目技术负责人、工程
四、机械费成本支出控制:
1、对塔吊、升降机等大型机械设备进行租赁使用时,项目技术负责人应组织技术人员和机械管理员对设备进行考察,检查其各项技术指标是否满足施工要求,确保进场设备的使用可靠性。
2、中小型机械设备应注重结合工程进度,合理调配以提高机械的使用率,尽量做到不停机不闲置。
3、机械设备不用时,应及时组织退场,以减少无用的租赁费用支出。
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