Z地产集团资金计划管理办法

　　Z地产集团资金计划管理办法

　　1.目的

　　为适应集团各项经济活动对资金的需求，确保集团各项经济活动的有序进行和资金安全，加强对集团资金使用的监督和管理，加速资金周转，提高资金使用效率，结合公司生产经营和管理的特点，特制定本办法。

　　2.适用范围

　　适用于集团及下属从事房地产开发业务的全资及控股子公司，从事其他业务的单位可参照执行。

　　3.资金管理原则

　　3.5 收支两条线管理：资金计划的内容包括收入计划和支出计划两部分，收入归集团集中统一管理;支出按预算进行控制、以收定支、量入而出;分别轻重缓急、合理安排各项资金支出，不断提高资金使用效益。

　　3.6 实行全面预算管理：强化公司内部管理，完善内部约束机制，年度各项资金支出必须控制在年度财务预算范围内，因生产经营需要而必须发生的预算外及超预算项目应经过相关报批程序，未履行审批程序追加的项目及费用不得办理资金支付。

　　3.7 资金管理制度化、规范化：为保障资金安全，公司财务收支必须认真执行公司内部控制和资金使用审批制度，严格按照规定的审批权限和程序执行，做到事前有计划，事中有控制，事后有考核。对于无合法凭证、无有效合同(协议)、审批手续不完整的支付事项不得办理资金支付。

　　3.8 分级管理、严格审核：公司各部门及员工均应严格按规定办理资金收支有关手续，各单位财务部门应严格按有关规定加强资金监控，发现问题应及时纠正或向有关领导汇报。

　　4.各部门管理职责：

　　4.1 营销部：负责编制销售回款计划及销售费用支出计划

　　4.2 成本部：负责编制四大项成本支出计划，即前期工程费、建安工程费、基础设施费和配套设施费等四项直接成本支出;

　　4.3 行政人事部：负责编制工资和工资性费用、办公费等管理费用支出计划及固定资产采购计划;

　　4.4 财务部：负责编制地价款、融资及税金支出计划及除上述部门管理职责以外的其他业务收支等资金计划的编制;同时，负责对资金收支计划汇总及综合平衡，安排调配收支工作;负责报告资金计划执行情况并进行偏差分析。

　　4.5 资金计划管理的重点是四项成本支出、利息支出以及税金支出。

　　5.资金计划的编制和审批

　　5.1 集团资金计划管理实行按年编制、季度分析、逐月审批。

　　5.2 年度现金流计划编制工作结合年度经营计划的编制，与经营计划编制工作同时进行。各公司成立总经理领导下的工作小组，各部门第一负责人必须参加小组，总经理亲自主持，根据集团总裁下达的年度经营目标编制本单位年度现金流计划;编报完成后上报集团，集团财务管理部汇总各单位现金流计划，汇总编制集团年度现金流计划，经集团总裁最终审批后下发至集团总部、下属公司，并遵照执行。

　　5.3 为提高年度现金流计划的可执行性，每半年对年度现金流计划进行修订和调整。

　　5.4 季度偏差分析：每季度结束后，财务管理部应收集和汇总各公司资金计划执行情况，编写现金流计划偏差分析报告;各单位总经理须就现金流计划执行偏差提出调整和解决方案，向集团总裁汇报;

　　5.5 各单位应于每月末，编制下月资金计划，并对未来3个月的现金流收支进行预测(即3个月滚动计划);资金计划报经集团总裁审批通过后，财务部门计划办理付款，并按支出大类进行控制，如某类支出当月付款超过资金计划，则不予支付;因特殊原因确需支付的，须经集团总裁批准;

　　6.考核与奖惩

　　6.1 集团对各单位资金计划执行偏差实行年度考核;

　　6.2 计划偏差率：每一年度的现金流计划中现金净流量计划数与实际发生数的差异率，即：

　　年度现金流计划数年度现金流计划数年度现金流实际数计划偏差率

　　6.3 集团总裁对月度资金滚动计划的审批通过，并非对年度现金流计划的调整和修订，年度考评仍按年初签署的年度现金流计划执行;

　　6.4 凡未按规定上报资金计划的单位，原则上不予安排支付，由此影响开展正常生产经营活动的，将追究总经理及财务负责人的责任;

　　6.5 任何人不得违反或超越规定等程序，擅自批准或要求财务部门付款或办理结算。

　　7 附则

　　7.1本办法解释权属集团财务管理部

　　7.2本办法自下发之日起执行

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篇2：Z地产集团合同付款管理作业指引

　　Z地产集团合同付款管理作业指引

　　1.目的

　　规范合同的付款管理，规避相关风险。

　　2.适用范围

　　适用于工程及材料设备类、设计类、营销类等的合同付款工作。

　　3.定义 无

　　4.职责：

　　4.1. 城市公司总经理/集团总裁

　　4.1.1.根据《授权管理手册》中的审批权限，负责相应合同付款的审批。

　　4.2.成本部

　　4.2.1.审核工程、材料设备、设计等合同的付款申请;

　　4.2.2.提起本部门起草合同的付款申请。

　　4.3. 设计部

　　4.3.1.提起本部门合同的付款申请。

　　4.4.营销部

　　4.4.1.提起营销合同、广告/制作合同的付款申请。

　　4.5.工程部

　　4.5.1.提起工程、材料设备合同的付款申请。

　　4.6.财务部

　　4.6.1.负责合同付款的审核以及审批后的备案。

　　5.工作程序 5.1.合同的付款 5.1.1.合同预付款

　　1)

　　施工/监理/配套类合同签订后，工程部根据合同预付款要求填写《**付款建议书》和《**历

　　次付款一览表》，并传至成本部、财务部;

　　2)

　　设计类合同签订后，设计部根据合同预付款要求填写《**付款建议书》和《**历

　　次付款一览表》，并传至成本部、财务部;

　　3)

　　材料设备类合同签订后，工程部根据合同预付款要求填写《**付款建议书》和《**历

　　次付款一览表》，传至成本部、财务部;

　　4)

　　营销/广告/制作类合同签订后，营销部根据合同预付款要求填写《**付款建议书》

　　和《**历次付款一览表》提交财务部;

　　合同由城市公司总经理根据《授权管理手册》中规定权限进行审批或审核后提交集团财务管理部、财务总监审核，总裁审批。

　　5.1.2.合同付款 1)

　　工程进度付款

　　工程部负责填写《**付款建议书》、《**工程进度款审核表》、《合同款项支付审批表》，传至成本部、财务部，工程部分管领导、城市公司总经理根据《授权管理手册》中规定权限进行审批或审核后提交集团财务管理部、财务总监审核，集团总裁审批。财务部支付款项后，将实际付款金额通知成本部。

　　2)

　　设计合同付款

　　设计单位提出合同付款申请，设计部负责填写《**付款建议书》、《**设计进度款审核表》、《合同款项支付审批表》，传至财务部，设计部分管领导、城市公司总经理根据《授权管理手册》中规定权限进行审批或审核后提交集团财务管理部、财务总监审核，集团总裁审批。财务部支付款项后，将实际付款金额通知成本部。

　　3) 营销合同付款

　　营销部负责分别填写相关合同的《**付款建议书》、《合同款项支付审批表》，传至财务部，营销总监、城市公司总经理根据《授权管理手册》中规定权限进行审批或审核后提交集团财务管理部、财务总监审核，集团总裁审批。财务部支付款项后，将实际付款金额通知成本部。(注：涉及到样板房等工程方面的，成本部需审核)4) 采购合同付款

　　工程部负责填写《**付款建议书》、《**工程进度款审核表》、《合同款项支付审批表》，传至成本部、财务部，工程部分管领导、城市公司总经理根据《授权管理手册》中规定权限进行审批或审核后提交集团财务管理部、财务总监审核，集团总裁审批。财务部支付款项后，将实际付款金额通知成本部。

　　5.1.3.结算款支付

　　1)具体结算编制参见《工程预结算管理作业指引》。

　　2)支付结算最后一笔款时，必须提供保修款的合法税务发票。

　　3)保修款支付

　　合同规定的保修期满，由相关责任部门负责根据《**工程结算书》填写《合同款项支付审批表》，并交客户服务部、物业公司和工程部审核，以确定是否存在质量问题，以及乙方单位是否存在水电费等往来欠款的扣付事项(如需要)，并确定最终的扣付金额并传至成本部、财务部、城市公司总经理根据权限进行审批或审核后交集团财务管理部、财务总监审核，集团总裁审批。审批后方可支付。

　　4)财务合作及借款合同、培训合同及其他合同按照费用报销规定办理付款手续。

　　5.1.4.特殊事项的办理

　　各项为计划内付款安排，若款项支付为计划外，则须按上述程序审核后交成本部、财务部审核、相关部门分管领导、城市公司总经理根据权限进行审批或审核后交集团财务管理部、财务总监审核，集团总裁审批。

　　5.2.合同办理的财务要求

　　5.2.1.合同金额可根据需要按具体工作内容或项目、从数量和单价两个方面明确其计算过程或提供明细清单作为合同附件。

　　5.2.2.公司办理付款时要求已经取得对方开具的合法税务发票。

　　5.2.3.境内付款，从提出付款要求后至付出款项的时间约定不多于15个工作日(结算款和保修款则不多于30工作日);境外付款，规定20~30工作日。

　　5.2.4.款项结算不允许采取现金方式，要求采用转帐方式结算;特殊情况下必须采取现金结算的，应事先报财务部审批。

　　5.2.5.在合同中要明确收款银行和收款帐号，一般情况下收款户名必须和签约方完全一致;如不一致，则必须在合同中增加委托付款的条款。

　　5.2.6.其他特殊情况，要求在办理合同审批之前与财务部沟通解决。

　　6.支持文件

　　6.1.《工程及材料采购管理流程》

　　6.2.《合同管理作业指引》

　　7.相关记录

　　7.1.《**工程进度款审核表》

　　7.2. 《**合同款支付审批表》

篇3：Z地产集团参与一级市场认购新股管理办法

　　Z地产集团参与一级市场认购新股管理办法

　　为规范集团参与一级市场新股认购流程，在确保资金的安全的前提下合理使用资金，提高资金使用效率，及时准确地反映集团新股认购资金状态和收益情况，特制定此办法。

　　一、基本原则

　　集团董秘办负责新股的认购和卖出，财务管理部负责新股认购资金的划转和监管。

　　二、新股认购

　　1、董秘办在认购新股前负责提供新股认购信息并填写《认购新股申请表》(附表一)，经集团财务总监复核后，报请集团总裁批准。

　　2、集团财务部根据集团总裁批准后的《认购新股申请表》安排资金，填写付款申请单，按集团付款审批流程经批准后，将资金划入专门开立的证券第三方存管账户。

　　3、董秘办在新股发行当日认购新股，中签结果公布后，向财务部提供《新股认购成交情况表》(附表二)。

　　4、财务部在申购资金解冻当天将剩余资金转回公司一般结算账户(资金用于连续申购其他新股的除外)。

　　5、财务部在每日报送的资金日报表中应分别列示证券账户中的股票余额与资金余额。

　　三、股票出售

　　1、董秘办负责将认购的新股在上市首日卖出，并于成交次日向财务部提供《新股出售成交情况表》(附表三)及证券账户资金流水清单。

　　2、财务部在新股售出后第二天将资金转回公司一般结算账户。

　　本办法由集团财务部负责解释和修订。

　　本办法自颁布之日起执行。

篇4：Z地产集团预算管理制度

　　Z地产集团预算管理制度

　　为加强预算的分配和监督管理，健全集团对预算的管理及各公司的常规预算体系，加强公司的协调发展，保障集团规划目标的预期效益，结合公司实际，制定本规定。

　　第一条 预算的指导原则

　　各公司在集团年度总体战略的指导下，以及各公司项目整体预算的基础上编制年度预算，并应逐月编制次月和后三个月资金预算表，预算的执行情况将作为各部门的绩效考核的基础。

　　1、从实际出发，量力而行原则

　　各公司预算从实际出发、量力而行、收支平衡的原则编制，并应本着循序渐进，真正做到一步一个脚印，这是预算计划综合平衡的前提条件。

　　2、全局一盘棋计划综合平衡的基本原则

　　全局和局部本是相互联系的，在保证重点的同时也要兼顾一般。对预算收支的编制，应当统筹兼顾，在确保突发性事项的重点中，妥善安排其他各项预算支出。

　　3、瞻前顾后，留有余地的原则

　　将集团长远发展目标同近期的计划安排有机地结合起来，既要考虑必要性，又要考虑可能性，在综合平衡时一定要瞻前顾后，不要顾此失彼。再次，要考虑经营计划的应变性，因为各种计划之间互为条件、相互制约、相互影响，所以，必须强调计划的弹性，强调人的主观能动性和局部适应性，计划必须留有一定的余地，从而保证各项计划工作的顺序进行和目标的实现。

　　第二条 预算目标的确定与分解

　　年度预算目标确定的依据是各公司项目的工程进度情况，以及集团制订的相关财务指标。集团公司根据年度战略与项目的实际情况，对项目总经理提出项目的年度预算目标任务，项目总经理再把该预算目标分解到公司的各个部门，即公司各个部门作为一个小责任中心，项目公司作为一个大责任中心。

　　第三条 预算计划的执行和调整

　　为尽可能提高预算编制的效率，预算目标应自上而下下达，预算编制则应自下而上地体现目标的具体落实。因此，预算的编制过程也是企业预算目标按部门、按业务、按人员分解的过程。

　　根据公司发展战略及要求，总经理拟定年度工作目标，与各部门经理协商制订年度工作计划。

　　(1)各部门根据年度工作计划的要求及对预算年度相关业务的预测，草拟各自部门的预算，做到严谨、周密、数额准确、将计划数尽量接近实际数，力争提高计划的质量，报财务部汇总。

　　(2)财务部综合各部门的预算草稿，参考集团公司所确定的相关指标和行业内的某些平均指标来对预算进行初审和调整，并报集团财务部审核。

　　(3)财务部将审核后的预算方案报公司总经理签发后，预算稿则正式生效执行。

　　(4)在实施过程中，由于市场情况发生显著变化，或由于某些特殊原因而导致需要调整预算的，必须由相关部门提出，由财务部做相应的调整，经公司总经理审核后，报集团公司财务部和总经理审批后方可执行。

　　(5)集团财务部在收到各公司的预算草案时，应及时与各项目总经理进行协调沟通，完成项目概算。

　　(6)将形成的预算草案交于集团总裁及职能部门讨论，形成修改稿。

　　(7)删除已发生的成本费用金额，按剩余预算作为基础进行编制。

　　经营计划的调整，各公司因经营中外部环境变化大，不肯定的因素和不可预见因素多，必须要引起超经营计划的变动;同时，根据贯彻执行中出现的偏差，可能涉及计划本身的缺陷不足，主动变动计划以适应内外环境变化的工作，按公司预算审批程序追加预算。

　　第四条 预算编制的内容

　　公司各部门在年度、季度预算编制的基础上，做好月度预算，按月编制“经营预算表”以了解资金实际运用情况。

　　年度经营计划编制依据：

　　1、销售收入

　　销售收入预算是整个预算的编制起点，其他预算的编制都以销售预算作为基础。

　　1)已签订的商品房销售合同(包括预售合同)计划。其主要内容是销量、单价和销售收入。销售部依据销售目标、销售条件与政策及收款期限，编制销售收入预算计划。

　　2)对已签约预售合同的编制要求

　　在预算期已签约的预售合同，必须明确精细地对住宅、办公楼、商业商铺等销售收入列示进度收款时间，确认预测销售收入，并分别计划定金、首付款、分期款、按揭款的回款进度时间。

　　2、开发产品成本

　　项目公司依据工程进度，分解到各部门的编制开发成本预算表。对每一份经济合同列示付款时间，并确认工程款支付结构等计划时间安排。对合同的变更及补充协议的款项支付，及时作出对隔月的预算调整。对于不可预计的成本列支，实行追加预算报批调整。

　　3、管理费用

　　管理费用是搞好一般管理业务所必要的费用。集团各部门及项目公司的行政管理部门的管理费用，可参照以往实际数及管理工作计划，但在编制管理费用预算时，要分析公司的业务成绩和一般经济状况，务必做到费用合理化。管理费用多属于固定成本，所以，一般是以过去的实际开支为基础，按预算期的可预见变化来调整。重要的是，必须充分考虑每种费用是否必要，降低费用指标，以便提高费用效率。

　　4、销售费用

　　销售费用预算，是指为了实现销售预算所需支付的费用预算，在草拟销售费用预算时，要对过去的销售费用进行分析，考虑过去销售支出的必要性和效果。销售费用预算应和销售预算相配合，应有按开发产品的品种，按地区、按用途的具体预算数额。

　　5、财务费用

　　各财务部依据项目贷款利率合理组织资金调度，核算利息支付数额。

　　6、税收

　　财务部依据当期住宅、办公楼、商业商铺等实收的预收款，计算出所需支付的月度营业税金及附加税、土地增值税、及季度预征所得税等税负。

　　7、财务部根据各项目公司及部门月度编制的预算表汇总。

　　第五条 预算编制的报告时间

　　公司及各部门的“月度经营预算表”，须于次月5日前上交集团财务部，财务部做好汇总及审核，在每月初5日的成本分析会上进行讨论定稿，然后报备集团财务，以备公司资金的统筹。

　　1、当月预算报告：定于下次月5日前。

　　2、季度预算报告：定于上一季度末5日前。

　　3、年度预算报告：定于第四季度11月5日前。

　　第六条 预算的监督与考核

　　财务部于每月10日之前，将上个月实际发生的各项财务数据与预算数比较，并将其与年度预算的指标进行比较分析，且作出差异分析报告，作为公司的决策参考。各部门预算实行情况及分析比较的结果将作为年度绩效考核的参考依据之一。

　　第七条 本制度之修改须经董事会讨论、批准。

　　本制度自发布之日起执行，解释权属集团财务部。

篇5：Z地产集团往来帐款管理制度

　　Z地产集团往来帐款管理制度

　　第一条 目的

　　往来帐款是企业经济业务活动中的一个重要组成部分。往来帐款管理不善，将会造成企业的资金积压，使企业资金周转困难，增加财务成本，或直接造成坏帐损失，影响企业的利润和正常经营。为了加强**集团往来帐款的管理，创造良好的经营环境，尽可能减少企业的资金占用成本和坏帐风险，特制定本制度。

　　第二条 一般事项

　　1、本制度往来帐款管理的范围包含了应收帐款、其他应收款、应付帐款、其他应付款、预收帐款和预付帐款六大类。但在其中排除了关联企业的内部往来。(内部往来款的管理见《**集团内部资金往来结算制度》)。

　　2、各公司应定期核对各项往来帐款，原则上至少每月一次，并形成表单记录存档。各公司往来帐款的核对应包括对内和对外核对，对内是财务部门与往来帐款实际发生的部门(如销售、工程、行政等)进行相互核对;对外是财务部门应与外部应收或应付单位之间的查询核对。

　　3、各公司对于某些长期挂帐无法收付的往来帐款应及时提出处理意见，报各公司总经理审核，经集团公司财务部和总经理审批后，可进行相应的财务处理。原则上此类处理在年底结帐前一年一次。

　　4、**集团公司往来帐款的审批、经办、记录和查证人员应实行岗位分离制度，要有完善的审批及监督机制以杜绝往来帐款管理上的漏洞。

　　5、集团公司的内部审计部门将不定期对各公司的往来帐款的管理进行检查，检查的结果将作为相关人员的绩效考核的重要内容之一。

　　第三条 应收帐款和其他应收款的管理

　　1、应收帐款

　　⑴应收帐款主要包括，销售按揭未到款，分期付款未到款和首付借款等未达帐款;

　　⑵所有应收帐款由财务每月核对一次，并将核对结果在财务成本分析会上提交项目总经理;

　　⑶应收帐款的催收由销售部相关业务员进行催办，并将催办结果在销售月报上汇总说明;超过合同期限，将收取客户违约金。该款项的催收期限的结果，直接作为业务员奖金的考核。

　　⑷所有物业公司的应收管理费由财务进行核对汇总，交由物业总经理审核、物业总经理指派专人进行催收;

　　⑸所有逾期应收帐款(除银行原因的按揭款项外)均应报备集团财务部，逾期超过3个月的，发律师函催缴，超过6个月的，一律进入法律程序;

　　⑹首付借款要严格限制，要审核客户的信用，提供担保人，而且必须于交房前结清所有款项。

　　2、其它应收款

　　⑴其它应收款包括个人或单位的借款、暂借款、部门备用金、代付代收款项、各类押金等;

　　⑵原则上公司不允许对任何个人或单位借款(部门备用金和差旅暂借款除外)，特殊原因报集团公司董事会批准。任何借款都必须有完整的借据存档;

　　⑶公司员工由于出差或小额采购向公司申请暂借款项都必须报项目公司总经理签字审批，超过总经理授权范围的，应向集团公司报审。所有暂借款项都必须于出差归来或采购完成后的三个工作日之内到财务部办理核销手续，对于逾期不核销者，财务部应及时向总经理报备，并于当月起自其薪资中扣除该款项。

　　⑷公司各部门领取的备用金应由该部门的负责人领取保管，原则上部门备用金不应超过5000元，如有特殊需要，经项目总经理审批后报集团财务部备案。各部门负责人为备用金的责任人，无论其是否转授权由他人保管，均应对本部门备用金的保管和使用负全责。各部门备用金在年终时应全部予以收回，次年再借。

　　⑸公司由于业务所需支付的各类押金(如租赁，政府相关部门押金等)，应保存正式完整的押金收据，并编制成表，对于以到期的各类押金，财务部门及时向项目总经理报备，项目总经理应责成相关部门进行追讨。

　　⑹对于各类代收代付款项，原则上尽可能减少此类操作，如果由于业务需要，确实要进行的，财务部门应仔细核对代收或代付客户的名称与金额，确保其一致性。如有以代付款项却未代收的情况发生，相关责任人应负责追讨此笔款项，追讨不成的由相关责任人承担相应的经济损失。

　　第四条 应付帐款与其他应付款的管理

　　1、应付帐款主要由应付工程款和其他采购业务与设备的应付款项构成，其他应付款主要是由于收取押金，代收代付费用等原因产生。

　　2、财务部应定期对应付帐款和其他应付款进行统计整理，并形成表单报项目公司总经理和集团公司财务部，(表单及说明可并入月财务分析中)。

　　3、所有应付工程款的支付应按照工程款项拨付的流程办理，经财务部审核工程合同，工程签证单，已付款项等进行核查，然后按制度规定支付款项。

　　第五条 预收帐款与预付帐款的管理

　　1、预收帐款与预付帐款是指与公司经营相关的销售、工程方面，发票未开具而收取或支付的款项(房地产销售收款在会计处理上作为预收帐款，但在公司内部的财务管理上视同收入，不纳入预收帐款范畴)。

　　2、所有预收帐款与预付帐款，由财务部直接核对，并统计整理形成表单，报公司总经理和集团财务部。

　　3、待合同成立及发票开具，即及时冲转预收帐款与预付帐款。相关责任人负责追讨该款项的发票。

　　第六条 本制度之修改须经公司董事会讨论、批准。

　　第七条 本制度自发布之日起执行，解释权属集团财务部。