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集团部门绩效管理制度

编辑:物业经理人2020-03-27

  集团部门绩效管理制度

  1、范围

  人力资源部协助总经理/分管副总经理对公司范围内的部门绩效考核进行管理的过程,包括绩效考核目标值的确定、修改以及对各部门和部门经理的考核

  2、控制目标

  2.1确保部门绩效考核目标值制定的科学性

  2.2确保对部门运作管理情况考核的规范性,对部门运作活动起到检查、监督和激励的作用

  2.3确保部门绩效考评为相关部门经理及其他员工的绩效考核提供主要依据

  3、主要控制点

  3.1总经理/分管副总经理会同董事会代表每季度审核部门绩效考核的目标值

  修改申请

  3.2内审部协助人力资源部进行绩效数据的核实工作,与人力资源部的考核指标相关的数据应由内审部独立核实,与内审部的考核指标相关的数据应由人力资源部独立核实

  3.3总经理/分管副总经理审核确认部门绩效考核结果

  4、特定政策

  4.1目标值是公司对未来绩效的期望。通过设置绩效评估指标的目标值,可以推动公司的政策落实执行

  4.2在每个考核时点,由被考核部门负责收集绩效考核所需的原始数据,填制考核报表,在规定的时点内上交人力资源部;由人力资源部会同内审部进行数据完整性、准确性核实后,由人力资源部负责进行关键指标值的计算,并为每个部门制作考核的平衡分数卡。最后在年终考评结束后,将各个部门的绩效评估结果上报总经理进行审核和签批,并根据预定的条件进行奖励

  4.3部门的绩效考核应根据既定绩效指标的考核频率进行考核和结果的计算

  4.4人力资源部作为部门绩效考核的支持部门,应回避对其本部门的绩效考核的数据核实、计算和绩效评估结论的出具。建议可由内审部来完成对人力资源部的部门绩效考评工作

  4.5建议董事会推举2-3名代表参与公司部门的绩效管理工作,但代表可以以不定期轮换的形式派出

  4.6各部门的下属部门的考评工作由各部门负责绩效考核的人员在人力资源部的帮助下完成,并根据部门内部预先设定的奖惩条件进行奖励,但同考评相关的支持文档以及最后的考评结果都必须交于人力资源部进行归档

  4.7本流程产生的部门平衡分数卡、部门目标协议、部门绩效评估报告均应抄送总经理和集团公司董事会存档

  4.8由人力资源部协助公司高层管理人员,确保各部门的绩效考核目标值可以达到战略目标的要求

  5部门绩效管理流程说明C-11-06-002

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篇2:建设有限公司绩效管理规程

  建设有限公司绩效管理制度

  绩效管理是企业人力资源管理的核心职能之一,科学、公正、务实的绩效管理是提高员工积极性和公司生产效率的有效手段,为了提高公司竞争力,保证公司目标的顺利达成,特制定本绩效管理规程。

  第一条 绩效管理核心思想

  1.绩效管理是实现部门目标及公司发展战略的基础管理保障。

  2.绩效管理是沟通公司战略并促使其实现的工具;而不是简单的打分评级。

  3.绩效管理是保证业务目标达成的必要手段;而不是工作负担。

  4.绩效管理是所有管理者的基本职责之一;而不仅仅是人力资源部的工作。

  5.绩效管理是上级与部属经常持续性的沟通活动。

  第二条 绩效管理流程

  一、计划沟通和确认:

  (一)目的:

  1.是保证管理者与员工达成一致的必要手段和环节

  2.有助于减少绩效管理工作中的相互猜忌

  3.计划的沟通要达成共识

  (二)沟通要点:

  1.概述这次讨论的目的和有关的信息

  ①.概述部门和员工的主要任务

  ②.对员工的期望:具体任务、衡量标准等

  2.鼓励下属参与并提出建议

  ①.倾听下属不同的意见,鼓励他说出顾虑

  ②.通过提问,摸清问题所在

  ③.对于下属的抱怨进行正面引导

  ④.从下属的角度思考问题,了解对方的感受

  3.对每项工作分配进行讨论并达成一致

  ①.鼓励下属参与,以争取他的承诺

  ②.对每一项工作设定期限,明确绩优和不良关键事件

  4.就行动计划和所需的支持和资源达成共识

  ①.帮助下属克服主观上的障碍

  ②.讨论完成任务的计划

  ③.提供必要的支持和资源

  二、业绩监控:

  在直属领导的工作指导下,被考核者开展工作。直属领导对被考核者的重要工作表现进行记录,该记录主要是为绩效考核评价提供依据,并及时进行激励或提供必要的指导,达成下属既定指标的完成。

  在考核期内,若出现任务变更,则直属领导与被考核者必须及时进行沟通、确认、并记录下变更后的工作任务以及相应的工作产出和衡量标准。

  三、评估结果反馈沟通:

  (一)沟通前的准备

  1. 事务准备:

  ①事先完成与自己上级的沟通

  ②提前做时间计划、通知员工沟通时间

  ③提前审核员工计划工作任务、收集任务完成信息

  ④预期可能出现的沟通困难

  ⑤戒过于自信等不良情绪

  2.问题准备

  ①.是否存在意外的绩效结果

  ②.这次讨论要达到的目标是什么?

  ③.如何鼓励员工参与这次讨论?

  ④.这次讨论,员工可能提出的问题是什么?

  ⑤.那些是员工的突出优点,你如何表扬?

  ⑥.那些是员工存在的问题,你怎样提出?

  ⑦.对于员工存在的问题,你的具体建议是什么?

  ⑧.下一步的行动方案是什么?

  (二)评估结果沟通反馈

  1.正面的反馈

  ①让下属知道他的表现达到或超过对他的期望

  ②下属知道他的表现和贡献得到了认可

  ③强化这种行为,增大这种行为重复的可能性

  2.负面的反馈:

  ①具体地描述下属的行为

  耐心,具体,描述相关的行为(所说,所做),

  对事不对人,描述而不是判断

  ②描述这种行为所带来的后果

  客观,准确,不指责

  ③探讨下一步的做法

  提出建议及这种建议的好处

  3.反馈要求:

  ①真诚

  ②具体地说明下属在表现上的细节

  ③具体反映了下属哪方面的品质

  ④这些表现所带来的结果和影响

  第三条 适用范围

  本制度适用于

  1.副总、财务总监、总经理助理

  2.部门经理

  3.员工

  第四条 各级职责

  1.公司决策团队:

  明确公司远景规划及战略目标

  对指标及标准的设定提供指导意见

  参与所属部门和员工的绩效管理,对既定的指标和标准的完成进行监督

  2.中层经理团队:

  对下属讲解、沟通绩效管理制度核心理念

  根据战略目标进行战术分解,确定行动计划

  中层经理提出指标及标准设定建议

  在过程中关注指标的达成

  对下属员工分配任务,对既定的指标和标准的完成进行指导

  3.员工:

  按照绩效要求完成本职工作

  反馈方案运行中存在的问题,并提出改善建议

  4.人力资源部:

  对绩效管理方案进行培训和讲解

  监督绩效管理的执行,并提出改善建议

  随着公司发展,动态调整优化方案

  进行分数整合,上传下达

  第五条对高层的考核

   公司高层包括:总经理助理以上人员

  对高层的考核由总经理负责

   对高层的考核每月度进行一次,每月初2号完成计划沟通,并于下月初2号完成绩效 反馈沟通及今后工作计划沟通。于每月初2号将双方确认完毕的《公司高层月度绩效记分卡》交人力资源部。

   高层考核依据为年度计划的分解,具体见《公司高层年度绩效记分卡》。

   分管部门当月发生可控因素下的重大事故,高层当月绩效考核为“E”,影响当月绩效 工资,并视情况进行进一步处理。

   公司高层每年度末进行一次周边绩效的评议,评议结果作为职业生涯发展规划的参考。

  第六条

  对部门经理的考核

   部门经理对部门工作负全责,因此对部门的考核即为对部门经理的考核

  对部门经理的考核由其分管的直接领导进行

   对部门经理的考核每月度进行一次,每月初3号完成计划沟通,并于下月初3号完 成绩效反馈沟通及今后一个月的工作计划沟通。每月初3号将双方确认完毕的《部门经理月度绩效记分卡》交人力资源部

   部门经理考核依据为部门工作指标的完成,工作指标的设定能够量化尽量量化,定 性指标的评价一定要有关键事件,具体考核详见《部门经理绩效记分卡》

   部门当月发生可控因素下的重大事故,部门经理当月绩效考核为“E”,影响当月 绩效工资,并试情况进行进一步处理

  考核部门类型

  1.由于房地产开发行业的特殊性,对于某些部门适宜以项目的形式进行考核,根据不同的项目阶段设定不同的指标,选取不同的权重,具体详见《绩效工资系数调整表》。从公司目前的情况来看,适宜采用这种方式进行考核的部门包括--开发设计部、工程项目部、市场部、推广部、销售部、预决算部、计核部。在这里称为“业务部门”,月度和年度进行考核

  2.其他作为行政支持部门,工作内容比较稳定,指标设定和权重也会在一定时期(年度)内保持稳定,月度和年度进行考核。在这里称为“支持部门”,包括客户服务部、行政部、人力资源部、信息应用部、财务部、ISO小组

   部门经理每半年进行一次周边绩效评议,评议结果作为其职业生涯发展规划的参考 第七条

  对员工的考核

   员工考核频率:月度

   对员工的考核由其部门经理进行

   每月初4号完成计划沟通,并于下月初4号完成绩效反馈沟通及今后一个月的工 作计划沟通。每月初4号将双方确认完毕的《员工绩效记分卡》交人力资源部

  对销售业务人员的业绩完成情况,根据业绩计划进行评价 ,详见具体考核表格

  对其他员工的考核,根据具体的岗位职责,提炼出关键事件进行相对客观的考核, 详见《员工绩效记分卡》

   关键事件描述的是对工作绩效比较关键的工作特征和事件,即使工作成功或失败 的关键事件,从而把握工作的实际完成情况

   如果员工当月工作表现没有出现关键事件,则他的工作绩效是常态绩效

   关键事件由考核者及被考核者根据沟通确定,并逐步固化下来,作为岗位职责的 具体描述

   关于额外工作的履行--必须在双方认可前提下,同时加分的前提是按照要求完 成本职工作,即本职工作达到“C” 第八条

  附加奖励

  建议采纳条数和部门成本节余作为附加奖励指标,年终时一次兑现。

  详见《附加奖励绩效记分卡》

  第九条 绩效管理结果及应用

  (一)对于员工关键事件的评分

  1.针对每个职责--- 常态的绩效分数为100分

  每项绩优关键事件加分20分

  每项不良关键事件减分20分 2.针对额外工作--- 常态的绩效分数为100分

  额外工作的权重设定为50%

  (二)绩效工资发放

  鉴于房地产行业特殊性,各业务部门在项目不同阶段承担的工作责任、风险以及工 作量的大小是不同的,因此绩效工资的发放也按照不同的系数来调整,以达到真正的激励作用。具体详见下表。

  绩效工资系数调整表

  在部门人员编制不变的情况下,如果出现两个项目并行的现象,则绩效系数的核算为:

  ma*(系数1,系数2)+ min(系数1,系数2)* 0.5

  (三)考核结果等级

  以考核者的评分为基本参照,经过加权平均后,得出最终考核分数,考核结果共分五个等级。详见《考核结果等级说明表》。如果考核指标中,有得分为“60分”,则最终考核分数等级不得超过“C”。

  考核结果等级说明表

  (四)考核结果应用

  •部门经理及以上人员,一次考核结果评为“E”,或者连续两次考核结果为“D”,则做调岗或下岗处理

  •员工连续两次考核结果为“E”,则做转岗或下岗处理

  •下岗人员根据实际情况,做辞退处理或者由人力资源部统一进行为期三个月的培训,三个月经过考察仍然不能胜任的,做降职或辞退处理。

  (五)考核结果的其它应用

  1.年度薪点调整(针对个体) 考核等级 A B C D E 薪点调整 +10% 0 0 -10% -20% 2.年度薪点值调整(针对公司全体)--

  公司没有完成当年目标,薪点值降低2%

  公司完成最低经营目标,薪点值保持不变

  公司完成理想经营目标,薪点值增加2%

  附则:

  1.本规程的最终决定、修改和废除权属公司决策层。

  2. 本规程的解释说明权属人力资源部。

  3.本规程的实施时间为20**年7月1日。

篇3:X集团公司部门协作事项限时完成工作的规定

  *集团公司部门协作事项限时完成工作的规定

  为进一步提高各部门的工作效率,促使各部门之间形成良好的分工协作关系,公司决定部门涉及协作事项实行限时完成制。

  各部门涉及协作事项限时完成实际执行成效列入月度、年度绩效考核。

  各部门涉及协作的具体工作事项及相应的完成时限、完成标准见附表。

  本规定从发布之日起实施。

  附表:《协作事项完成时限表 》

  协作事项完成时限表    (以送达签收时间为准)

  部门

  协作事项 完成时限

  完成标准

  各部门

  下级单位请示件 一般工作2天,重要件1天 集团领导审批后及时书面下文或口头回复 下级单位报告件(传阅) 外部单位来函 涉及部门传阅1个小时 集团领导有批示的按批示意见及时处理 公司领导临时交办事项 按交办要求 自行完成或会同有关部门 办理

  行政部

  人员新入职有关配置 入职前

  人资提前告知,后勤予以计划及落实

  公务派车

  按需用车时间 开派车单

  及时安排、合理调度

  公司文件拟定、发送 1个工作日

  总裁签发后即时校稿、打 印、分发 办公会议纪要拟定、发送 1个工作日 领导审定后及时、准确分发 盖章、公司证件借用 即时 手续齐全

  会议室、会客室安排 即时

  合理安排,尽量满足要求

  酒店、票务预订 按需要时间提 前预定

  预定后告知

  招待所安排

  按入住需要提 前落实

  满足入住要求

  法务会签或文书起草 一般事项0.5个工作日,重要的1个工作日 合法合规,确保公司利益 费用报销归集 周三前

  财务部

  资金调度 按资金审批计划 及时、准确,指令清晰,过程跟踪 费用报销审核

  周三

  项目部

  50万元以内工程预(决)算复核

  2个工作日

  复核下发 100万元以内工程预(决)算复核 4个工作日 复核下发 100万元以上工程预(决)算复核 不7个工作日 复核下发 单项工程签证复核 2个工作日 复核下发 营销推广方案会签 2个工作日 复核下发 广告宣传方案会签

  1个工作日 复核下发 商品房销售价格计划方案会签 3个工作日

  复核下发

篇4:营销中心与其他部门的业务协调制度

  营销中心与其他部门的业务协调制度

  1、客户需要求的定制开发:客户需要定制开发时,销售人员需整理出客户需求发给营销经理,由营销经理与技术开发部联系,确定定制开发的时间、费用等。

  2、开具发票:给客户开具发票,销售人员可直接与财务部相关人员联系,并提供完整的开票信息请财务部相关人员开具发票。

  3、查询货款到帐:销售人员查货款到帐情况需要与财务部相关人员联系。

  4、客户实地考察:当遇到客户需要进行实地考察时,需与生产部协调,由生产部组织进行。

  5、订单进度跟踪:客服部跟单员直接与生产部对接,实时跟踪订单的完成状况。

  6、出差费用的报销:销售人员填写差旅费报销单,经营销副总签字,到财务部审核后办理相关手续。

篇5:售楼部营销中心部门职能

  售楼部营销中心部门职能

  部门名称:营销中心

  直接领导:总经理

  主要职责

  1、全权处理公司的营销工作,参与制定公司的发展战略,合理配备资源;

  2、制定完善的营销计划为公司的生产安排提供可行的参考依据;

  3、加强所辖营销团队及区域代理商的建设工作,提升团队业务能力,做好后备力量的选拔工作;

  4、根据公司的发展战略,提出合理的营销模式;建立合理、有效的营销渠道;

  5、有步骤、有计划的完成销售任务;

  6、进行全面的市场调研工作,了解用户的需求,准确选择目标,通过市场分析及市场预测,准确 把握市场定位,建议并制定合理的价格体系;

  7、时刻掌握行业同类产品的价格体系,有目的的调整市场战略计划;

  8、加强网络、平面媒体宣传,提高品牌知名度,塑造金牌产品形象;

  9、及时了解市场需求变化,为公司技术研发部开发、改进产品提供真实可靠的信息;

  10、用科学的管理方法,维护良好的客户关系,完善售后服务体系;

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