薪酬政策制定方法

　　薪酬政策制定方法

　　●薪资调查

　　(一)目的

　　1、建立合理的薪资架构

　　2、维持劳动市场竞争力

　　3、吸引及维持所需人才

　　4、藉市场的薪资给付水准探讨组织的定位所在

　　(二)薪资调查应考虑的层面

　　1、应调查哪些职位

　　2、Benchmarking

　　3、厂家

　　4、区域性

　　5、行业

　　(三)调查方法

　　1、顾问公司

　　2、采访

　　3、电话邮寄

　　4、集合讨论

　　(四)调查内容设计

　　1、受调查公司的资料

　　2、职务的资料

　　3、调查项目

　　(五)统计分析：

　　根据公司的需要，对所调查来的数据进行量化分析，根据本企业的定位及薪资预算进行分析。

　　(六)报告

　　对薪资报告一般要求做到几点：1、数据分析；2、工作分析；3、政策分析；4、趋势分析；5、方案分析；6、优劣分析，并提出自己主张供决策人决策。

　　●薪酬政策的制定

　　(一)基本哲学：

　　由于每个企业的经营哲学不一样，直接影响到整体的薪资规定。如企业注重哪方面，哪方面的薪资就比较高，如销售企业、生产工具企业与高技术企业的权重比例是不一样的(同一岗位)。

　　(二)阶层：

　　薪资受到企业组织结构的影响，层次越多薪资越复杂。

　　(三)薪资架构：

　　薪资分技能工资、职能工资和职务工资等形式，薪资又分基本工资、奖金、福利等各类科目，薪资的架构有上述的不同科目组成。

　　1、等级：指薪资的层次。

　　2、薪幅：指每个单位的加减薪幅度。

　　3、间距：指每个薪点之间的距离(一般职等底的职级多，间距近，反之亦然)。

　　4、等级、薪点、4Quantile制：指以职等为主的薪资架构，如每人的薪资以几等几级表达，它使同职务的薪资不一样，同岗位不同时间的薪资不一样，较动态。

　　(四)调薪

　　1、能力本位：指注重员工能力作为调薪的依据。

　　2、年资本位：指注重员工的经验、资历作为调薪的依据。

　　3、职位本文：指注重员工的职务、岗位作为调薪的依据。

　　4、时间：指注重员工工龄作为调薪的依据。

　　5、预算与分配：根据企业的财务预算及政策作为调薪的依据。

　　●实务性探讨

　　(一)如何提出预算：

　　原则是：

　　1）本地区本行业的薪资水准；

　　2）企业薪资总额占管理成本的百分比；

　　3）企业成长过程中的自然增长额及比例等，预算一般在年底前作出。

　　(二) 新进人员如何调薪：

　　原则是：

　　1）应聘岗位的成熟度；

　　2）工作表现；

　　3）潜能；

　　4）企业的整体水准。

　　(三) 内部均衡：

　　任何薪资的变动均应以根主线为基准并上下浮动，以避免员工间的攀比、公司政策的严肃性。

　　(四) 薪资保密：

　　指员工的薪资不能在较大范围内扩散。

　　(五) 等工等酬：

　　等工等酬不等于同工同酬，等工等酬指做出一样的工作应支付一样的薪资，而同工同酬指不分性别、年龄等因素，在同一岗位得同一薪指。

　　●薪资表的建立

　　(一)薪资表的内涵

　　1、等中点：指在同一职等中所有薪点中的中间之点，如一职等共有31个级，第16个级即是等中点。

　　2、幅距：指薪资每职等之间的幅度(不同职等同级别之间比)。

　　3、最高点薪：指每一职等的最高职级的该点，如一职等35级，那35级所代表的薪资即是最高点薪。

　　4、最低点薪：以(3)为例，1级所代表的薪资为最低点薪。

　　5、晋等率：指在同一时间单位内员工职等提升的比率。

　　6、等的重叠：指上一职等的后面职级与下一职等的前面职等的薪资重叠部分。

　　(二)薪资薪等的广延考虑

　　1、职务分类：随着扁平化的组织，职务级别越少越好，同时对"享受级别"的给以明确化，如技术类等。

　　2、晋等率的考量：

　　1）薪资预算；

　　2）员工的表现；

　　3）企业成长速度；

　　4）企业业绩水准等。

　　3、各等幅距的考量：

　　1）职等低的晋等容易幅距小，反之亦然。

www.pmCeo.com 物业经理人网

篇2：物业管理绩效考评和薪酬设计

　　物业管理绩效考评和薪酬设计

　　物业管理作为一个朝阳产业，在全国方兴未艾。人才流动性大结构不合理成为物业管理企业发展的一个瓶颈。以深圳物管企业为例，保安员流动率达到45%；而大型物管企业中高层管理人员和工程技术人员20**年流动率达到35%，中小型企业这个数字高达40%。如何利用绩效与薪酬这把双刃剑吸引人才，留住人才，用好人才，成为每一个物业管理企业的必修课题。本文就这方面问题进行一些探讨。

　　一、物业管理企业绩效考评系统设计

　　绩效是个体或群体的工作表现。绩效考评是评价在某一时段内员工个人或团体对企业做出贡献大小的过程。进行绩效考评设计前必须明确绩效考评的目的是确认员工工作成绩，改进工作方式，提高工作效率和经营效益，而不是为某单一需要提供标准，例如:奖金的发放。绩效考评对员工评价的客观与否，直接影响到员工的工作积极性和企业经营业绩的好坏。物业管理企业作为服务性行业，业绩主要依赖于人来创造，对绩效考评的客观程度就要求得更为突出。

　　绩效考评受多重因素的影响，是工作环境与员工个人素质共同作用的结果。为了正确地设计绩效考评，我们必须首先了解这些因素:技能、激励、环境、机会。

　　P=f(s，m，o，e)

　　上式中:P为绩效，f为四个因素之间的函数关系，s技能，m激励，o机会 ，e环境。

　　技能:员工个人的工作能力，它是员工的基本素质

　　激励:员工的工作积极性、价值观等因素决定的工作态度。

　　环境:员工进行工作的客观条件，包含物质条件、人际关系条件等。

　　机会:可能性，它主要是大环境变化产生

　　技能与激励是创造绩效的主观因素，它能通过物业管理企业和员工自身的努力改变；而环境与机会是客观因素，它不因个人或企业的意志而改变。

　　(一)、考评原则:

　　1、公开、公平、公正原则

　　公开、公平、公正是设计考评的前提。绩效考评系统在物业管理企业中不仅起到稳定军心的作用，更重要的是能激励员工的工作热情；如要考评活动中存在不公平，考评工作就会失去意义甚至于给企业带来负面影响。

　　2、可行性与实用性原则

　　(1)客观准确

　　工作标准、企业目标、考评内容设计必须客观，这样才会得到一个客观的考评结果。考评结果如果不能真实地反映员工的情况，就会挫伤员工的积极性，甚至造成企业内人际关系紧张。

　　(2)一致性

　　不同考评者利用同一考评标准对员工进行考评时，结果应该相同或相近。这就要求设计的客观统一；同一考评者对相同岗位的不同员工的考评，也应用相同的标准来评价，避免出现“亲疏”的态度。

　　(3)可行性

　　考评系统必须能在企业可以接受的成本范围内组织实施。它包含两方面的内容:第一，考评费用是企业可以接受的且考评收益大于支出；第二，考评过程是可以实现的，考评标准、考评程序及考评主体能让被考评者认可。

　　3、积极反馈原则

　　缺少反馈的绩效考评是不成功的。由于绩效考评不仅可以发现员工的优点，也可以指出员的不足。因此，考评结果只有反馈给员工，才能使员工了解自己目前的工作成绩，明确自己的优点与不足，理解管理者对自己的评价和期望。从而在实际工作中充分发挥自己的潜能，不断改进工作绩效。也就是说积极的反馈让绩效考评真正起到改进和增值作用。

　　(二)、考评方式:

　　绩效考评方式的选择直接影响到考评结果。根据物业管理企业的特点，偿试提出以以下几种考评方式为主，其它考评方式相结合来设计绩效考评方法。

　　1、目标管理法

　　1954年美国著名的管理学大师彼得?德卢克在《管理实践》一书中提出目标管理是一种综合性的绩效管理方法。他认为“每一项工作都必须是总目标的展开。”一个员工对企业目标的贡献决定了他是否合格。目标管理法的特点就在它是上下级之间充分沟通的过程。制定目标时，上下级之间充分利用自己手中掌握的条件，分别各自制定一个下级工作目标，然后双方进行沟通协商，分析目标差别的原因，再修改目标，再沟通，直到制定的目标两者都能接受，这个目标就成为目标管理的期望值。物业管理企业的工作内容具有很大的不确定性，某些岗位每个月甚至于每天的工作内容都不全相同，例如:管理处主任财务指标的实现，中间可以采用很多不同的方法来达到。服务中心员工每天应对不同的客户，工作内容也都不相同；就算是同客户也有不同的需求。像这样的岗位就适合采用目标管理法。

　　目标管理法适用岗位较宽，有利于整体绩效管理。但它也有不利的一面:员工们自我设定目标时较为宽松；某些管理者抵触放权。

　　2、工作记录法

　　工作记录法在物业管理企业中一般用于对一线员工的评价。例如:对物业管理企业中的保洁员可以采用，制定工作表格规定其某一时间内的工作内容，工作完成后由保洁员签字认可。管理人员只需要在规定的时间终了时对某项工作进行抽查，并做好检查记录，而不需要对员工整个工作时段进行监控。月底将工作表格和抽查记录作为员工考评的主要依据。

　　3、要素评定法

　　定性考评与定量考评相结合的评价方法，能比较综合地考评员工的能力。要素考评一般用相同的考评要素，以直接上级考评、同级同事考评、自我考评、下级考评等不同的考评方法对被考评者进行评定，再将各结果加权后进行综合评定。

　　(三)、考评内容

　　以下就物业管理企业里面几种典型岗位考评内容进行探讨。

　　1、物业管理企业经理

　　针对物业管理企业的特征，对物业管理经理作如下定义:具有精深的企业经营管理知识，丰富的物业管理实践经验及理论水平，受聘于物业管理企业，对法人财产及物业拥有经营权、管理权和服务权并承担一定的保值和增值责任为职业的人员。主要包括:物业管理公司(正、副)总经理、管理处经理(主任及项目经理)等。上世纪70年代，哈佛大学马克利朗教授提出了“能力主义”理论，他认为能力是“与创造高效业绩挂钩的职务行动特性”，提倡基于能力评价业绩。物业管理经理的能力和观念直接影响企业未来的战略选择和公司未来竞争力的形成，对物业管理经理的考评就必须考虑到这个问题。因此对物业管理经理的考评应着重对其能力进行考评，主要从以下几个方面进行考评:

　　(1)对经理经营决策能力的考评。考评内容主要包括:对市场进行正确地综合分析；针对不同部门制定并选择合适的经营方案。

　　(2)对人力资源管理能力的考评。考评内容主要包括:保持人力资源供需的动态平衡；能正确识别、培养及合理使用人才；客观地进行绩效评估。

　　(3)对市场开拓能力的考评。考评内容主要包括:准确掌握市场信息并进行市场定位；合理开发潜在和培育新兴市场；铸造和推广品牌能力。

　　(4)对内部协作与沟通的考评。考评内容包括:具有说服力、影响力、号召力；对部下进行有效的激励管理和约束；有效地进行沟通；团队协作能力。

　　(5)对公共关系协调能力的考评。考评内容包括:与政府、客户、媒体、合作单位的有效交流合作。

　　(6)对应变能力与危机处理能力的考评。考评内容包括:对环境和政策的应变能力；能正确认识危机、积极应对突发事件和化解危机；可查找正确执行方案。

　　(7)对自我管理的能力的考评。考评内容包括:德、勤考评。

　　对物业管理经理的考评主要使用目标管理法辅以要素评定法进行考评。年初，针对各个小区的不同情况参照上年度小区目标制定本年度物业管理公司经理们工作目标。例如:成本支出指标；管理费收缴率；小区(公司)本年度应达到的目标等。然后对各项目标进行细分，将细分后的工作目标写进年度计划内并逐月进行分配。对经理的考评在评价计划完成情况的同时组织员工对经理的工作进行考评，两者分别给予不同权重，计划完成情况占70%，员工考评占30%，综合进行评定。

　　2、各部门主管

　　物业公司中各部门主管是解决日常问题的主要群体，对各部门主管的工作进行考评包括以下内容:

　　(1)、对所在岗位必须掌握的各种政策法规进行考评；

　　(2)、熟悉小区的各种情况，包括楼宇的排列、结构、基本情况；

　　(3)、熟悉使用物业内各种设备设施，包括楼宇消防、办公电脑、楼宇技防设施；

　　(4)、熟悉物业服务费用的收费标准及计算方法；

　　(5)、部门内管理能力；

　　(6)、处理问题的合理性、及时性；

　　(7)、费用控制能力。

　　对部门主管使用要素评定法为主、目标管理法为辅进行考评。用要素评定法对第一至六项进行考评，用目标管理法对费用控制能力进行考评。

　　3、维修工

　　物业公司对维修工的考评主要集中在两方面，第一是对设备设施了解程度，第二是工作量及工作态度，其中主要考评的就是工作量和工作态度。

　　对工作量的考评使用工作记录法:首先，根据不同维修保养工作技术含量、新旧程度等异同，综合设定不同的计时比例及对应的标准工作时间；然后将员工完成不同工作的时间分别乘以每项工作内容的计时比例再将单项用时相加，得出总工时；最后跟据总工时评定员工绩效高低。例如:对电梯保养工作的考评:同一时间安装的不同层高的电梯，一台8层电梯一次半月保标准时间为3小时，当员工保养用时为3小时，计时比为1；当员工保养用时为2.5小时，计时比为1.1；当员工保养用时为4小时，计时比为0.8。以上为电梯不出故障时计算方式，如出现死机、困人等故障时，计时比例根据相应故障情况减0.05~0.3。

　　对工作态度的考评依据接受服务者评语及考勤表、维修回访统计表决定。

　　4、保安员

　　物业公司对保安员考评内容包括:严格执行交接班制度；做好详细的值班记录；值班期间不会客、不看书、不睡觉、服从保安主管工作安排；对住户服务热情；不违反国家有关法律，例如不可对抓到的嫌疑人进行罚款、扣身份证、殴打等行为，应及时将其移交有关部门；了解住户及楼宇的基本情况；坚持进行军事训练。

　　保安员的工作考评方法以工作记录法为主。期末利用各种制度表格及出勤记录、投诉统计表、管理人员查岗记录等表格作为考评保安员的主要依据。

　　5、保洁员

　　物业公司对保洁员的考评内容:正确使用各种清洁用具及药水，工作效果达到公司要求标准，熟悉工作范围内所有卫生死角。

　　保洁员使用工作记录法进行考评，首先将保洁员的工作范围及工作时间明确，并据此内容制作粘贴工作签到表；保洁员在规定时间对指定部位进行保洁；管理人员根据工作范围及时间表检查保洁员工作效果并作记录。期末根据签到表和检查记录、投诉统计表对保洁员进行考评。

　　(四)、绩效考评中注意的问题:

　　1、定位模糊

　　考评定位实际上就是要说明绩效考评能解决什么问题，考评工作的目标是什么。对绩效考评定位的模糊主要表现在设计目标的不明确，只是流于形式，认为大的企业都有了，为了显得企业正规，也做一个。这样的考评系统考评出来的结果没有完全利用，用于考评的人力物力都浪费了。

　　2、评价尺度的设计不科学

　　考评标准不确定，难以准确量化。这样的标准进行考评，很容易引起不客观公正的判断，考评结果自然就不能令人信服。

　　3、设计时照搬优秀企业的考评体统

　　没有任何两个物业管理企业是完全相同的，对企业的管理因环境、地理位置、小区大小、小区类别不同，而必需采用不同的考评方法。所以，不能照搬优秀企业的考评系统而只能参考，根据本企业的情况制定出能反映本企业战略目标的考评系统，否则只能是照猫画虎。

　　二、物业管理企业薪酬设计

　　薪酬与人生存需要密切相关，是员工在企业工作的一个主要目的，因此薪酬是一种最有效的刺激物。薪酬的高低是员工对企业贡献大小的量化，也是对员工工作业绩的肯定，所以一个好的薪酬系统具有很大的激励效果。

　　(一)、设计原则:

　　1、公平原则

　　调查发现，物业管理企业员工对内部薪酬等级差别的关心程度高于市场薪酬水平，跳槽的员工中60%的人是因为内部薪酬的不公平，所以保证薪酬系统的公平性是系统设计的必要前提。公平性又分为内部公平和外部公平，内部公平是企业必须按对企业贡献大小来设计薪酬水平；外部公平是企业薪酬水平与整个行业薪酬水平要相当。如果使员工感到薪酬分配不公平，他们就不会正常工作。

　　2、竞争原则

　　为了吸引更多真正具有竞争力的优秀人才，薪酬系统的设计必须考虑其必须具有强大的行业竞争力。较高薪酬水平形成对外竞争优势，企业内部员工认识到企业对自己的重视就会有优越感，这种优越感不仅会使内部员工产生较高的工作积极性，留住人才，而且会加速企业外部人才向企业内部流动。

　　3、按劳取酬原则

　　按劳取酬可以建立更为持久的动力；还可以鼓励后进者，勉励先进者。实际工作中，薪酬设计必须把劳动贡献放在第一位考虑，这样的薪酬系统才会具有较强的激励效果。

　　(二)、设计要求:

　　1、为员工提供竞争力的薪酬

　　支付最高工资的企业最能吸引并留住人才，尤其是在专业技术方面非常精通的员工。这对提高公司的行业竞争力，特别是较高的报酬会带来较低的离职率和较高的满意度。

　　2、增强沟通与交流

　　透明的薪酬制度能勉励员工积极工作，同时也是对员工的贡献的肯定。目前很多公司使用了秘密薪酬制度，涨薪、奖金一律不公开，使员工很难判断自己的报酬与工作绩效之间存在必然的联系，不了解自己对公司的贡献价值。秘密薪酬制度伤害了人们的平等感

　　3、物质与精神激励相结合

　　薪酬由物质报酬与精神报酬组成，物质报酬通过物质刺激的手段，鼓励员工积极工作，它包括直接薪酬、间接薪酬、其它薪酬，物质需要是人类从事的一切活动的基本动因。所以，薪酬设计中要注意物质激励，不要做到平均分配，平均会挫伤员工的积极性创造性等于没有激励。人们并不仅仅只有物质上的需要，还有精神上的需要，精神类报酬包括晋升、表扬或受到重视。这两种报酬在薪酬设计中不能顾此失彼，必须把他们结合起来才能真正地调动员工的积极性。

　　(三)、设计内容

　　薪酬系统的构成不同企业中差异非常大，但一般薪酬包括以下几个部分:基本薪酬、绩效薪酬、加班薪酬、保险福利、精神薪酬

　　1、基本薪酬。它具有差异大，稳定性好的特点。差异大特点要求企业在设计薪酬系统时，各岗位间的基本薪酬应有明显差距。这些差距由员工职务、技能水平、资质等因素决定。稳定性好要求企业在相当长进间内保持基本薪酬的稳定，不受外界影响。如果没有合理的理由不能随意降薪，否则将引起员工的不满。

　　2、绩效薪酬。它具有差异性大，稳定性差的特点。差异性大特点要求同基本薪酬设计要求一样各岗位间有明显差距。稳定性差能说明员工绩效的好坏直接影响绩效薪酬，起到激励的作用。

　　3、加班薪酬。它具有差异性小，稳定性差的特点。加班薪酬是薪酬的有效补充。加班工资以时间作为衡量指标，对每个员工都是平等的，这决定了它差异性小。企业的发展和外部环境的不断变化，使生产力水平和劳动技能不断提高，从而减少加班时间数量，这决定了它的不稳定性。

　　4、保险福利。它具有差异性大，稳定性好的特点。福利与保险是按员工工资的一定比例支付的，因此它的差异性较大，但对福利设计时应注意午餐补助和节日礼物应保持全体员工一致。

　　5、精神薪酬。它具有差异性大，稳定性差的特点。精神薪酬主要含表彰、升职等非物质方面的薪酬。

　　物业公司这个人才流动非常大的企业在进行薪酬设计时应着重注意基本薪酬和绩效薪酬的设计，把薪酬系统设计成调和性的系统。调和性的薪酬系统是指同具有激励性和稳定性的系统，这种系统对员工既有安全感又有激励性。基本薪酬与绩效薪酬的比例设计是否合理是系统成败的关键。

　　岗位具体设计要求:

　　经理的岗位工资以高稳定中等激励为设计指导，经理的月岗位工资=年薪÷12×70%，占月薪的70%。因经理的工作绩效不宜按月考评，因此经理的绩效工资以季度绩效和年度绩效进行计算。以年薪÷12×60%为基础计算季度绩效浮动工资，季度绩效工资总额占总薪酬的20%左右；年度绩效工资以年薪×10%为基础进行计算。

　　主管的岗位工资以中等稳定高激励为设计指导，主管的月岗位工资=年薪÷12×60%，占月薪的60%。主管的绩效工资以月度绩效和年度绩效进行计算。以年薪÷12×30%为基础计算月绩效浮动工资，以年薪的10%作为年度绩效浮动工资的计算基础。

　　一线员工岗位工资以高稳定低激励为设计指导，一线员工月岗位工资=年薪÷12×80%，占月薪的80%。一线员工的绩效工资以月度绩效和年度绩效进行计算。以年薪÷12×10%为基础计算月绩效浮动工资，以年薪的10%为计算年度绩效浮动工资的基础。

　　设立创新奖。员工提出的合理化建议及创新的工作方法，工程改造等，按照对企业的贡献大小给予适当的奖励。

　　设立委屈奖。奖励在工作中受到住户无故刁难、辱骂等行为，而能够做到打不还手骂不还口的员工。

　　(四)、注意问题:

　　1、充分认识到薪酬在人力资源管理中的重要性

　　现代企业中，薪酬已成为完成组织目标的一种工具，它也是企业用人留人的晴雨表。要充分认识薪酬的重要性，就必须对薪酬进行正确的定位。边际收益规律同样适用于加薪产生的积极作用，它也是先增后减，在考虑加薪前就要考虑稳定性因素。

　　2、要处理好短期激励和长期激励的关系

　　处理薪酬各部分时要区别对待。薪酬中工资部分分级，有利于员工间的竞争。但部分福利如节日礼物、午餐补助等应该同等，才能做好员工间的团结。比如:某管理处公布了中秋节过节费分配方案。马上就有员工对此方案表示不满，而旁边一个员工对他说:“没看到当官的肚子大，当然要多发点啦。”

　　3、设计要处理好新老员工的关系

　　薪酬系统要体现对老员工的认同，例如:设计400元上限的工龄工资，但也应避免新老差异太过分。如果处理不当，员工就会产生消极的工作态度，甚至离开。

　　4、绩效与薪酬的失衡

　　绩效考评的结果要与薪酬挂钩才能达到激励的目的。绩效薪酬在将公司与员工的利益统一起来的同时达到了两者“双赢”的目的。在现实中，大部分中小型企业绩效考评只是为考评而考评，绩效考评结果并没有影响到薪酬水平，这样的绩效薪酬系统是不成功的，它只会产生消极的激励。当然前提绩效考评的结果必须是一个科学的绩效评估体系评出的。否则，会影响绩效薪酬的公平性，也达不到激励员工的目的。

　　物业管理作为一种朝阳产业，如何利用绩效和薪酬对员工进行积极的激励，还需要我们不断地学习和探索，并将这些经验充实到这个系统中来。

　　参考文献:

　　(1)陈坤:《哈佛人才管理学》，中国三峡出版社，2000年

　　(2)萧鸣政: 《绩效考评》，中华人民大学出版社，20**年

　　(3)张一弛: 《人力资源管理教程》，北京大学出版社，1999年

　　(4)林泽炎: 《企业薪酬设计与管理》，广东经济出版社，20**年

　　(5)余凯成: 《人力资源开发与管理》，企业管理出版社，1997年

　　(6)秦兴方: 《人力资本与收入分配机制》，经济科学出版社，20**年

　　(7)[美]托马斯?B?威尔逊:《薪酬》，中国社会科学出版社，20**年

　　(8)奚玉芹、金永红:《企业薪酬与绩效管理体系设计》，机械工业出版社，20**年

　　(9)[美]Thomas ?J?Bergmann ， Vida Gulbinas?scarpello :《薪酬决策》，中信出版社，20**年